Balanced scorecard
Contexte :
Pendant longtemps, l’analyse stratégique était limitée à l’élaboration de la matrice SWOT. C’est, en effet, une méthode d’aide à la prise de décision fondée sur l’étude des forces et des faiblesses combinée aux opportunités et menaces de l’environnement.
Robert S. Kaplan et David P. Norton, en 1992, proposent une nouvelle méthode d’analyse permettant de mesurer l’activité d’une organisation autour de quatre axes que sont les clients, le processus, l’apprentissage et la finance. Ces dimensions concourent à la performance et font du balanced scorecard un véritable système de management de la stratégie.
Après avoir défini et présenté le balanced scorecard, nous analyserons les étapes de sa construction.
Définition du balanced scorecard
Définition : Un système de management de la stratégie
Un système de management désigne la mise en mouvement avec ordre et méthode tout en organisant les interactions. Il consiste à formaliser l’ensemble des actions managériales qui contribuent à la construction, la mise en œuvre et l’évaluation de l’organisation.
Le système de management de la stratégie est donc un Système de Management de la Qualité, ou SMQ, en lien avec la stratégie.
Le balanced scorecard, ou tableau de bord prospectif, répond à cette définition en ce qu’il construit et pilote la mise en œuvre de la stratégie. Il est un véritable système de management de la stratégie.
Du reste, à la différence d’autres outils de pilotage de la stratégie, le balanced scorecard porte une approche « originale ». C’est vrai en ce qu’il aborde une vision prospective, c’est-à-dire qu’il dépasse la vision financière sur la base des chiffres passés (indicateur chiffre d’affaires par exemple) en s’orientant vers l’avenir. C’est vrai aussi, comme son nom l’indique « balanced », en ce que le tableau de bord prospectif propose une vision à la fois financière et non financière. C’est un subtil équilibre entre les indicateurs financiers et les autres. En outre, il met en avant un principe de causalité selon lequel ce que les actions mises en œuvre pour répondre à un objectif auront des incidences sur d’autres objectifs. L’intérêt donc du tableau de bord prospectif est d’agir de manière cohérente en lien avec les différents objectifs stratégiques.
Un système de management intégré
La démarche du balanced scorecard s’inclue dans le processus complet et continu de l’élaboration partant de la stratégie au suivi des indicateurs opérationnels. En ce sens, il dépasse le cadre du SMQ pour devenir un Système de Management Intégré, ou SMI. En effet, lorsqu’un système unique de type SMQ se combine à plusieurs dimensions, il devient un SMI.
Complément : Un système de management dit top-down
Le tableau de bord prospectif est un système de management dit top-down ce qui signifie que les décisions sont prises en haut de la hiérarchie et déclinées vers le bas.
Ce type de management appelé en français « management vertical » se retrouve dans les entreprises que l’on pourrait qualifier de traditionnelles. Il est symbolisé par un organigramme pyramidal où l’ordre émane de l’autorité pour être ensuite appliqué à chaque étage subalterne. On l’oppose au processus dit Bottom-up que l’on retrouve dans l’approche participative et collaborative. Dans ce système l’idée provient de la base.
Les perspectives du tableau de bord prospectif
La construction du balanced scorecard ou, tableau de bord prospectif, s’articule autour de 4 axes, ou dimensions. Ainsi, la vision et la stratégie s’orientent autour :
De la perspective client qui concerne la satisfaction client,
De la perspective finance qui concerne la satisfaction des investisseurs,
De la perspective processus internes qui appelle l’avantage concurrentiel ou la recherche de l’efficience,
De la perspective apprentissage et développement qui représente le pilotage de l’organisation et le management des hommes et des femmes.
Il faut noter que ces axes sont des piliers mais qu’ils peuvent, toutefois, ne pas être pertinents pour certaines structures qui pourraient préférer un axe communication en lieu et place de l’axe finance ou de processus par exemple.
Objectif du balanced scorecard
L’objectif général
De prime abord, comme tout SMQ ou SMI, l’objectif principal du balanced scorecard est de développer la culture organisationnelle c’est-à-dire l’ensemble des valeurs communes. Il permet de fixer un cap et les moyens d’atteindre l’objectif. Il s’agit, autrement dit, d’impliquer de la cohérence dans l’action.
En effet, le balanced scorecard a vocation à construire et piloter la mise en œuvre de la stratégie et à ce titre, de définir, organiser et manager le déploiement des actions en lien avec la stratégie générale de l’entreprise, le tout avec une démarche outillée.
Au demeurant, avant cet objectif général, il a un intérêt concret d’obliger le dirigeant à formuler concrètement sa vision et sa stratégie. Cela peut paraitre anecdotique mais si beaucoup de dirigeants ont une vision, elle peut souvent être intuitive. Le balanced scorecard force à poser le sujet et peut ouvrir des perspectives inattendues.
L’intérêt à multiple facettes
Si le tableau de bord prospectif a un objectif général, il est aussi à multiple facettes. Ainsi, il permet :
La mise en place d’une vision commune et partagée,
La traduction claire des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels,
La priorisation des projets de développement et les actions de communication et de commercialisation,
À l’aide des indicateurs, le suivi de la trajectoire de l’entreprise,
La cohérence de l’activité de tous en lien avec les objectifs opérationnels,
La transparence et la bonne compréhension de la stratégie. C’est, à ce titre, un levier de clarification des priorités.
Remarque : Ne pas limiter le TBP à une simple accumulation d’indicateurs
Nous évoquions précédemment l’intérêt du tableau de bord prospectif à poser le pilotage de la stratégie du dirigeant. C’est une notion fondamentale mais n’en demeure pas moins un exercice, parfois, difficile. Entreprendre la construction de son tableau de bord prospectif implique du temps et une profonde analyse. Il ne doit pas être une simple accumulation d’indicateurs. En effet, tous les indicateurs doivent être liés aux axes (dimensions) stratégiques avec la volonté de les faire interagir entre eux (principe de causalité).