Comportement et implication de l'individu dans un contexte professionnel
Introduction
L'individu est un être complexe, qui peut se définir par ses dimensions physiques, psychologiques et sociales.
Chaque être humain est caractérisé par :
Ses besoins primaires et secondaires, reflets de sa personnalité et d'un contexte sociétal
Sa psychologie propre, dépendant de l'inné et de l'acquis (sa génétique, son expérience)
Sa sociabilité qui dépend de l'intensité de la vie sociale
Un individu poursuit avant tout des objectifs qui lui sont propres, rattachés à son bien-être, en fonction de ses goûts, de ses aspirations, de ses convictions. Cela induit des comportements stratégiques.
Pour réaliser ses objectifs, l'individu doit s'investir et/ou investir des moyens financiers. Pour l'immense majorité des individus, le travail salarié est une nécessité qui devrait permettre, a minima, de satisfaire leurs besoins primaires.
Dans une société salariale, il peut y avoir conflit entre les intérêts individuels et ceux de l'entreprise. De façon schématique, si le salarié n'est motivé que par sa rémunération, il cherchera à minimiser sa peine (sa contribution) et maximiser son revenu (sa rétribution), alors que l'intérêt de l'entreprise est inverse. Idéalement, un équilibre doit être trouvé entre ces 2 positions opposées, basé sur des objectifs communs et la motivation.
L'individu dans l'organisation est enfin un être social : il occupe un poste, effectue un travail précis pour lequel il est missionné et a été recruté. Il ne peut toutefois faire abstraction de son individualité, de sa personnalité. C'est un être double, défini à la fois par sa fonction et par ses caractéristiques intrinsèques.
Personnalité au travail
Il s'agit d'analyser l'influence de la personnalité sur les attitudes et le comportement au travail.
La diversité des comportements
Les comportements ne sont pas seulement déterminés par les dispositions et les aspirations individuelles, mais aussi par le contexte dans lequel l'individu évolue (la situation).
Ce contexte se caractérise par des valeurs et des normes qui encadrent les comportements et font que certaines solutions sont plus acceptables et légitimes que d'autres.
Entre situation et comportement s'établit ainsi une interaction. Tout comportement est une réponse apportée au problème que pose une situation.
Une approche systémique[1] s'impose pour comprendre les comportements au travail. Il ne s'agit pas d'agir sur les individus, mais de maîtriser un ensemble d'interactions entre caractéristiques organisationnelles et réactions de l'individu. Le management ne s'intéresse pas seulement à l'individu, mais à la situation dans laquelle il évolue.
Face à des situations multiples et variées, une grande diversité de comportements est possible. Chaque individu apporte des solutions aux problèmes auxquels il est confronté en fonction de ses objectifs individuels.
Ces comportements correspondent à des stratégies d'acteurs au sens de M. Crozier et E. Friedberg[2]. Pour eux, il n'y a pas de comportement irrationnel car, derrière le comportement de chaque acteur, il y a une logique qu'il faut découvrir en analysant le système d'action concret dans lequel s'inscrit ce comportement.
C'est d'autant plus nécessaire que, dans les organisations du travail actuelles (enrichissement des tâches, groupes autonomes, etc.), l'individu gagne de l'autonomie.
Face à un problème, chacun perçoit différentes solutions envisageables, et cela donne lieu à des points de vue différents suivant les acteurs.
Manager consiste alors à créer les conditions d'un rapprochement des points de vue :
En donnant plus d'informations aux salariés pour modifier leur façon de voir
En écoutant et en prenant en compte leur perception
La négociation apparaît ainsi comme une composante essentielle du management.
Les facteurs de la personnalité
Les facteurs de la personnalité
Les 5 facteurs de la personnalité (les « Big Five ») ne sont pas issus d'une perspective théorique mais ont été identifiés par Lewis Goldberg en 1981 à partir d'analyses du langage naturel et des tests psychologiques. Leur objectif est d'identifier des traits de personnalité indépendants les uns des autres et décrivant la personnalité des individus de la façon la plus complète possible.
Le psychologue Sanjay Srivastava les définit comme « un modèle de ce que les gens veulent savoir les uns des autres ».
En 1985, Costa et McCrae élaborent l'acronyme OCÉAN (ou CANOË) pour mémoriser ces 5 facteurs, sur une échelle dont les graduations mènent jusqu'à leurs contraires :
O | Ouverture à l'expérience (originalité) versus réfractaire à la nouveauté |
C | « Conscienciosité » (contrôle, minutie, discipline) versus impulsivité |
É | Extraversion (énergie, enthousiasme) versus introversion (replié sur lui-même) |
A | Amabilité (altruisme, affection) versus « désagréabilité » |
N | « Neuroticisme » ou « névrosisme » ou émotivité (émotions négatives) versus stabilité émotionnelle |
Ces 5 facteurs conditionnent le comportement des individus dans une organisation, c'est à dire :
Leur capacité d'adaptation
Leur sociabilité
Leur conscience morale
Leur ouverture intellectuelle
Le management de l'entreprise doit tenir compte de ces éléments pour diagnostiquer ou anticiper des problèmes avec et entre les individus, pour gérer des conflits, et non pour exclure ou tenter de changer la personnalité des individus.
Complément : Du Big Five au Big Six
Personnalité : L'honnêteté-humilité et son contraire inclus dans un "Big Six"
Dans leur récent livre « The H Factor of Personality » ayant comme sous-titre « Pourquoi certaines personnes sont manipulatrices, pensent que tout leur est dû, sont matérialistes et exploiteuses - et pourquoi cela concerne tout le monde », les psychologues Michael Ashton et Kibeom Lee présentent le nouveau modèle de la personnalité qu'ils ont proposé en 2008 et qui a été largement considéré comme un avancement dans le domaine de la psychologie de la personnalité.
Le facteur H réfère à une dimension de la personnalité (un continuum à deux extrémités dont l'une est le contraire de l'autre) qu'ils ont appelée honnêteté / humilité. Les personnes ayant des niveaux élevés du facteur H sont sincères et sans prétention, et les personnes ayant des niveaux faibles sont trompeuses et prétentieuses.
Ces dernières ont tendance à causer beaucoup de problèmes aux autres et à la société mais elles ne sont pas aussi faciles à repérer qu'on pourrait le croire. Dans plusieurs cas, il faut les connaître parfaitement avant d'avoir une idée claire de leur niveau de facteur H, disent les auteurs. Et bien que certaines personnes ayant un faible H finissent comme criminels, la plupart n'en sont pas. Certaines se retrouvent même dans des positions de pouvoir et de confiance.
Les auteurs proposent de remplacer le fameux et classique modèle des 5 grands facteurs de la personnalité (« Big Five ») par un modèle à 6 facteurs.
Les dimensions de personnalité du Big Five et la centaine de traits qui constituent des sous-facteurs ayant été identifiés en langue anglaise, Lee et Ashton ont vérifié si le même modèle émergeait dans d'autres langues.
En analysant les résultats de différentes cultures, ils ont été surpris de trouver qu'un 6ème groupe de traits émergeait, celui de l'honnêteté/humilité. S'appuyant sur cette découverte, ils ont développé leur nouveau modèle.
Le modèle HEXACO est un acronyme pour le nom de ces 6 facteurs :
Honnêteté/humilité
Émotivité (neuroticisme)
EXtraversion
Amabilité
Conscienciosité
Ouverture à l'expérience
5 des 6 facteurs sont en grande partie similaires à ceux des Big Five. Les tenants du modèle HÉXACO ont fait valoir qu'il s'agit d'une mesure mieux équilibrée de la personnalité humaine, car elle intègre une composante pour les vertus et l'éthique.
Source : Psychomédia, 2013
Les attitudes et stratégies
Définition :
En psychologie, l'attitude est la tendance à agir d'une certaine façon dans une situation déterminée ou à adopter telle manière de penser.
Elle dépend de la personnalité et des normes du groupe et se trouve à l'interaction de 3 tendances :
Une influence affective (les sentiments, ressentis, humeurs)
Une influence cognitive (les connaissances, l'expérience)
Une influence comportementale (le « moi » profond, notre propre déterminisme, positif ou négatif c'est-à-dire les expériences passées et leur influence dans les comportements actuels)
Les attitudes dans l'entreprise
Compte-tenu de ces attitudes et prédispositions de base, le salarié sera influencé dans son comportement par 2 éléments fondamentaux :
L'allégeance à l'organisation :
Qui lui fera accepter les consignes de sa hiérarchie
Qui provoquera son dévouement à la société et son adhésion à la culture d'entreprise
Cette allégeance va dépendre de divers facteurs, comme les expériences antérieures du salarié, les conditions de travail actuelles, le relationnel au sein de l'entreprise.
La satisfaction au travail :
Satisfaction matérielle (salaire, sécurité de l'emploi)
Satisfaction intellectuelle (intérêt du travail, possibilités d'apprendre, d'évoluer)
Satisfaction affective (bon rapports sociaux, reconnaissance)
Du degré de satisfaction des individus dépendront la qualité du travail, l'implication et le climat social de l'organisation. Selon leur ressenti et leurs aspirations, les salariés vont mettre en œuvre des stratégies individuelles pour améliorer leur degré de satisfaction.
Les stratégies individuelles
Le salarié peut adopter 2 types de stratégie : défensive ou offensive. Chacune de ces stratégies peut s'appliquer à une situation ponctuelle ou dans la durée.
La stratégie défensive consiste à défendre ses positions. Tout changement ou évolution est perçu comme une menace et va susciter des arguments opposés visant à justifier l'existant. Dans la durée, ce type de stratégie implique un attachement à l'existant, au respect des règles et une absence d'initiative.
La stratégie offensive consiste à rechercher systématiquement un avantage en contrepartie d'un effort supplémentaire. Dans une situation particulière, cela donne lieu à un marchandage en vue d'obtenir un avantage en échange d'un effort. Dans la durée, cela se traduit par une stratégie d'investissement qui consiste à accepter des efforts et des contraintes supplémentaires dans l'espoir que cela générera des avantages dans le futur (augmentation de salaire, promotion).
La stratégie offensive est souvent caractéristique du comportement des cadres, car cette stratégie n'est possible que dans une situation favorable. Les cadres ont des positions dans les entreprises qui encourageant ces réactions notamment grâce aux opportunités de carrière.
Cela concerne aussi l'ensemble des salariés, s'ils trouvent des raisons de s'investir dans leur travail. Ces raisons peuvent être : la pérennité de leur emploi, un meilleur salaire, plus de qualification, des possibilités d'évolution professionnelle.
Une culture d'entreprise reconnaissant la rétribution équitable de l'effort peut favoriser des comportements d'investissement dans le travail.
Complément : Les déterminants des stratégies individuelles
Tout comportement s'inscrit dans une stratégie individuelle qui lui donne un sens : sauvegarder ou obtenir ce que l'acteur considère comme essentiel et qui représente un enjeu dans une situation donnée.
Les enjeux sont liés à l'environnement organisationnel : position hiérarchique, travail plus intéressant, moins pénible, mieux rémunéré, etc. Ces enjeux sont donc concrets. Ils évoluent en fonction de l'environnement : changements imposés, subis par l'acteur, ou au contraire déterminés par ses comportements.
Ces enjeux ne sont pas seulement perçus individuellement, mais aussi collectivement. Les stratégies d'acteurs peuvent se rejoindre ou s'opposer, elles peuvent donner lieu à des alliances.
Les enjeux d'une situation dans laquelle il faut coopérer pour résoudre un problème ne sont pas les mêmes pour chacun des acteurs concernés. Ils sont le plus souvent à la fois :
Convergents : mettre des ressources en commun pour résoudre un problème que chacun ne pourrait résoudre seul
Et divergents : chacun peut avoir plus à gagner ou à perdre qu'un autre selon la solution adoptée
Pour favoriser la solution qui lui serait la plus profitable, chacun a entre les mains un certain nombre de ressources mais ses possibilités d'action sont limitées par des contraintes et dépendent aussi de la perception que l'acteur a de la situation.
Les facteurs de pouvoir peuvent ainsi devenir des enjeux intermédiaires car ils constituent des ressources et donnent accès à de nouveaux enjeux, avec une plus grande liberté de choix.
Exemple :
Par exemple, une des difficultés rencontrées dans la mise en place d'une démarche de mutualisation des compétences est que les compétences sont, bien souvent pour ceux qui les possèdent, des ressources importantes dont ils veulent conserver la maîtrise. Dans une organisation, chacun a du pouvoir, mais à des degrés très différents. Plus les compétences détenues sont complexes et/ou difficiles à formaliser, plus elles donnent de pouvoir à ceux qui les détiennent.
Les ressorts de la motivation
Qu'est-ce que la motivation ?
Chaque individu a une personnalité, mais pour expliquer les comportements dans des situations de management où l'individu est confronté à de multiples contraintes, les traits de personnalité ne sont qu'un élément parmi d'autres. De plus, une même personne peut avoir des comportements différents suivant les situations auxquelles elle est confrontée.
Exemple :
Un formateur ne se comporte pas de la même façon avec un groupe intéressé et dynamique ou avec un groupe qui manifeste moins d'intérêt. Dans le premier cas il sera ouvert et disponible, dans le second cas il sera directif.
La motivation
Dans le cas du management, il ne s'agit pas seulement d'expliquer les comportements, mais de les orienter vers les objectifs organisationnels.
Un comportement s'explique aussi par le fait qu'il permet de satisfaire un besoin. Ceci est à la base de la notion de motivation : étymologiquement, motivé vient de motif, c'est-à-dire ce qui explique pourquoi quelque chose survient.
La motivation est ce qui pousse les individus à agir pour atteindre un but. Elle désigne à la fois les motifs de l'action et l'énergie déployée.
La motivation déclenche l'activité, l'oriente vers certains buts, fournit l'énergie nécessaire et prolonge l'action jusqu'à ce que les buts soient atteints. Elle dépend de forces internes (les besoins) mais également de forces externes (l'organisation du travail).
Définition :
Nous pouvons donc proposer la définition suivante de la motivation comme l'ensemble des facteurs déterminant l'action et le comportement d'un individu pour atteindre un objectif ou réaliser une activité. C'est la combinaison de l'ensemble des raisons conscientes ou non, collectives et individuelles, qui incite l'individu à agir au sein d'une équipe. C'est l'un des enjeux de la fonction managériale.
La motivation est donc un état d'esprit lié à une satisfaction et qui permet l'implication, c'est à dire la mise en œuvre concrète de la motivation dans le travail.
Les composantes de la motivation
Pour la professeure Claude Lévy-Leboyer, les schémas d'étude de la motivation des salariés datent de plus d'un demi-siècle ( Maslow[3], Herzberg[4]) et sont trop sommaires pour traduire les impératifs contemporains de gestion de la motivation dans les entreprises du XXIème siècle, confrontées à la mondialisation et à une concurrence exacerbée.
Elle constate qu'il n'existe pas de recette miracle universelle pour motiver les individus au travail, et identifie 4 éléments de base constitutifs de la motivation, qui peuvent se combiner entre eux :
Le déclencheur du comportement, ce qui pousse à agir (les « besoins » internes et les incitations externes)
La direction vers laquelle se tourne la motivation (les objectifs à atteindre)
L'intensité de l'effort (celle qui est nécessaire pour atteindre le but fixé, mais aussi celle dont est capable l'individu)
La persistance du comportement (maintenir ses efforts dans la continuité, ou découragement)
Comment motiver les individus ?
La motivation est un processus qui aboutit à un choix des individus (par exemple, s'impliquer ou non). Entre plusieurs comportements possibles, l'individu adopte celui qui maximise ses satisfactions et minimise ses insatisfactions en fonction de la perception qu'il a de la situation dans laquelle il se trouve.
L'individu fait constamment, plus ou moins consciemment et avec tout ou partie des informations nécessaires, le bilan de ce qu'il retire de sa situation de travail. Le solde (entre contribution et rétribution), négatif ou positif, le rend respectivement insatisfait ou satisfait.
La motivation n'existe pas dans l'absolu : on est motivé par quelque chose. C'est pourquoi "il est illusoire de vouloir motiver les subordonnés..." Les responsables secteurs "...ne peuvent se donner comme mission que de créer les conditions nécessaires pour qu'ils se motivent eux-mêmes." (Michel Crozier)
Par contre les responsables secteur peuvent agir sur les situations de travail pour améliorer la satisfaction des salariés et la différence entre rétribution et contribution.
Un travail pour être motivant :
Doit avoir du sens
Comporter une part d'autonomie et de responsabilité
Se dérouler dans des conditions sociales et matérielles convenables
Il doit s'inscrire dans des objectifs clairs et stimulants, permettant un retour en termes d'évaluation. Les performances doivent être récompensées de façon équitable. Ces récompenses doivent prendre en compte les aspirations des salariés.
Les enjeux en termes de motivation
Les enjeux
Il est nécessaire de distinguer les enjeux positifs et négatifs liés à toute situation de travail :
Les enjeux positifs d'une situation de travail sont l'intérêt que l'on y trouve, la maîtrise d'une activité particulière, l'acquisition de compétences
Les enjeux négatifs sont le rythme de travail, les quantités à produire, les conditions de travail pénibles, la répétitivité et la routine
Complément : L'intérêt du travail
L'intérêt du travail ne recouvre pas seulement une dimension technique. C'est aussi la maîtrise d'une situation : le fait de se donner des objectifs et de les atteindre. Cet intérêt est lié à l'autonomie dont dispose le titulaire du poste et au caractère valorisant de celui-ci.
L'autonomie va généralement de pair avec des responsabilités qui représentent un enjeu à la fois positif et négatif :
Positif pour les avantages qu'elles apportent (salaire, autonomie, intérêt du travail)
Négatif pour les obligations et les contraintes (difficultés, pénibilité, poids de la hiérarchie)
Ainsi, une même activité occasionne à la fois des enjeux positifs et négatifs : intéressante mais risquée donc stressante, monotone mais néanmoins reposante, etc.
Complément : L'empowerment
Le processus par lequel les employés d'une structure acquièrent la maîtrise des moyens qui leur permettent de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et de renforcer leur autonomie d'action est qualifiée d'empowerment ou d'autonomisation.
Les principaux enjeux positifs et négatifs liés aux situations de travail
Situations de travail | Enjeux positifs | Enjeux négatifs |
|---|---|---|
Exécution du travail |
|
|
Organisation |
|
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Relations |
|
|
Entreprise |
|
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Salaires |
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|
Les théories contemporaines de la motivation
Actuellement, l'approche de la motivation repose davantage sur le fait de comprendre pourquoi les salariés sont motivés plutôt que de théoriser comment le faire.
L'individu ne fait un effort que s'il pense qu'il a de bonnes chances d'en obtenir une récompense significative.
La théorie des attentes - Vroom
La théorie des attentes, élaborée par Vroom[6], est aussi désignée sous l'abréviation VIE pour Valence / Instrumentalité / Expectation, 3 mécanismes psychologiques distincts :
La valence est la valeur attribuée par l'individu au résultat obtenu par l'adoption d'un comportement. Cette valeur est positive si le comportement adopté engendre une satisfaction en termes de rémunération, d'intérêt au travail, etc. Elle peut aussi être nulle (absence de satisfaction) ou négative (insatisfaction).
L'instrumentalité caractérise l'adéquation entre un résultat obtenu par un comportement donné et la satisfaction recherchée. En supposant que le résultat soit atteint, il s'agit de se demander s'il sera bien source de satisfaction.
L'expectation correspond à la probabilité d'atteindre le résultat associé à la satisfaction recherchée. C'est le fait de se sentir capable ou non de faire quelque chose, sachant que le comportement correspondant est supposé apporter une satisfaction.
Exemple :
Dans une entreprise, le directeur du service commercial doit prendre sa retraite dans six mois. Il est prévu de le remplacer par promotion interne en confiant le poste à un commercial performant. Les commerciaux seront motivés à faire le maximum pour avoir le poste s'ils attachent de l'importance à une promotion (valence forte), s'ils se sentent capables d'obtenir des bonnes performances (expectation) et s'ils sont convaincus que c'est vraiment en fonction des performances que le poste sera attribué (instrumentalité) et pas sur d'autres critères.
Un comportement est adopté si la réponse aux 3 questions suivantes est affirmative :
Le résultat associé à l'obtention de la satisfaction recherchée peut-il être atteint ?
Ce comportement est-il le meilleur moyen d'obtenir la satisfaction recherchée ?
La satisfaction produite par ce comportement est-elle supérieure à l'effort qu'il requiert ?
Selon Vroom, la motivation dépend du produit de ces 3 mécanismes psychologiques. Il suffit que l'un des 3 paramètres soit nul pour que la motivation le soit également.
Fondamental :
Pour que l'individu soit motivé, il faut :
Qu'il se sente capable de réaliser une bonne performance (expectation)
Que cette performance permette d'obtenir des récompenses (instrumentalité)
Que celles-ci soient valorisées (valence)
L'intensité de la motivation dépend de l'intensité de chacun des 3 éléments (valence, instrumentalité et expectation), sachant que la valeur nulle de l'un d'eux réduit à néant la force de la motivation.
Remarque :
Cette nouvelle approche apporte une vision complémentaire sur les facteurs de motivation et donc de management, elle permet aux responsables secteur de proposer des challenges avec des récompenses qui correspondent au mieux aux attentes des employés. Ainsi on retrouve de plus en plus des fonctionnements sous forme de cumul de points qui peuvent ensuite être convertis en cadeaux.
En laissant du choix à l'employé, on augmente ainsi l'attrait pour la récompense.
Cette approche managériale impacte aussi l'aspect formation dans la structure car la possibilité d‘évoluer est conditionnée par une montée en compétences que permet la formation. Ainsi la récompense peut aussi être un accès à une formation.
La théorie de l'équité - Adams
Cette théorie a été développée par John Adams[7]. Le salarié va établir un rapport entre ce qu'il apporte à la structure (contribution) et ce qu'il reçoit (rétribution), en fonction de son expérience (poste similaire dans une autre structure pour une rémunération différente), ou d'une comparaison avec d'autres salariés (poste équivalent mais résultats différents, etc.). On parlera alors de la perception de justice organisationnelle.
Dans la théorie de l'équité, la relation à l'organisation est ainsi considérée comme une transaction : l'individu apporte à l'organisation une contribution (temps, énergie) et il reçoit une rétribution en contrepartie La rétribution est constituée du revenu, mais aussi du statut social, de l'intérêt du travail.
La contribution est mise en relation avec la rétribution. Cela constitue une base de comparaison avec d'autres.
Chacun estime que ses efforts sont rémunérés à leur juste valeur ou, au contraire, que son salaire n'est pas à la hauteur de ses attentes compte-tenu de son investissement dans l'entreprise.
L'appréciation dépend aussi de la comparaison qui est faite avec d'autres personnes. Un salarié n'est pas forcément choqué que son patron gagne beaucoup plus que lui. En tous cas, il admet que les rémunérations ne soient pas du même ordre. Il comparera davantage sa rémunération avec celle du voisin qui fait le même travail avec moins d'intensité et gagne autant ou gagne sensiblement plus pour une contribution équivalente.
La situation d'iniquité produit une tension et un déséquilibre qui vont amener l'individu à restaurer l'équilibre.
La restauration de l'équilibre peut suivre plusieurs voies, comportementales ou cognitives :
La réduction des efforts
La demande d'augmentation de la rétribution
La réinterprétation de la situation (concevoir les choses autrement)
La résignation avec de l'absentéisme
La mise en retrait et le faible engagement vis-à-vis de l'organisation
Complément : Schéma de l'échange salarié / entreprise selon Adams
