Le management des groupes
Introduction
L'organigramme est une description discutable de la structure réelle d'une organisation bien que, dans nombre d'organisations, on le juge indispensable pour représenter la structure. L'organigramme tente de représenter les groupes de travail et les réseaux de coopération liés aux situations professionnelles.
Pourtant, dans chaque organisation, il existe des relations d'influence interpersonnelles qui sont importantes et qui n'apparaissent pas sur l'organigramme.
Par exemple, les employés de différents services nouent des relations personnelles et se retrouvent pour déjeuner ensemble le midi, dans un petit restaurant.
De même à côté des normes formelles de l'organisation coexistent des normes informelles, implicites générées par le groupe.
Par exemple, au sein d'une équipe de travail, un accord implicite définit un certain niveau de productivité, de sorte que celui qui en ferait « trop » serait rejeté.
La part informelle de l'organisation correspond aux relations non définies par l'autorité formelle, mais elle assure une fonction régulatrice en permettant aux acteurs qui maîtrisent ces zones d'incertitude de disposer de marges de liberté, ce qui donne plus de souplesse à l'organisation qui peut ainsi s'adapter.
Le comportement des groupes de travail
Qu'est-ce qu'un groupe du point de vue des psycho-sociologues ?
Le groupe va au-delà d'une simple addition d'individus : ils sont en interaction, dans la poursuite d'un objectif commun, et constituent une « réalité sociale ». A ce titre, le groupe diffère de la « foule », anonyme et animée d'objectifs personnels, individuels, même s'ils sont identiques pour chacun (une file d'attente, une manifestation).
Définition : Définition et spécificités des groupes de travail
Un groupe est repérable à certains critères :
La nécessité de relations interpersonnelles, le plus souvent en face à face
La poursuite d'un but commun
Des influences réciproques entre les membres et la conscience des interdépendances
La mise en place d'une division du travail, d'une organisation donc
M. Shaw précise la notion de groupe :
Ce sont trois personnes ou plus qui interagissent, s'influencent mutuellement, se perçoivent comme un « nous », pendant un temps assez long
Apparition des phénomènes de coalition, de rejet, de majorité et de minorité
Les interactions et les influences sont durables
Le groupe de travail du point de vue du management
Dans l'approche taylorienne des organisations, le groupe était mal perçu, il n'avait pas sa place dans l'entreprise. En effet, la division verticale du travail opposait les responsables, pris dans leur dimension d'unicité, aux ouvriers, considérés comme une masse (la « masse laborieuse », la « masse salariale », proche de la « foule »). Un groupe aurait représenté une coalition de salariés contre les managers ou contre les intérêts de l'entreprise.
Par la suite, et notamment sous l'influence du Toyotisme, le groupe a pris une dimension plus valorisante, il pouvait en effet être « porteur de valeur » pour l'entreprise : le groupe pouvait être un sous-système de l'organisation en tant qu'équipe de travail, qu'il était plus efficace et plus simple de manager globalement qu'individuellement.
Le travail en équipes autonomes, semi-autonomes, polyvalentes, etc., s'est alors développé dans les années 1980. Il a permis une responsabilisation de ses membres et a développé un esprit coopératif, positif pour la qualité du travail effectué, la créativité des salariés, et pour leur motivation.
Les groupes ont des fonctionnements bien particuliers, ils ont des influences diverses sur leurs membres et leurs membres contribuent à les transformer, ce qui rend très riches les interactions individus / groupe.
Complément : Rappel sur les approches théoriques liées à l'étude des groupes
Au début du siècle dernier, F. W. Taylor[1] et H. Fayol[2] ont analysé l'existence de regroupements informels au sein des organisations comme un phénomène néfaste susceptible de court-circuiter les relations hiérarchiques et de faire obstacle à l'application des règles formelles. Leur approche mécaniste conduisait à renforcer le contrôle sur les salariés au niveau de la préparation du travail comme de la surveillance de son exécution pour limiter l'incidence des relations de groupe.
A l'opposé de cette vision réductrice, l'approche de l'école des relations humaines a cherché à prendre en compte les relations de groupe, et à les intégrer dans le management. L'informel est perçu comme un facteur d'adaptation de l'organisation, comme une marge de liberté qui donne de la souplesse, alors qu'une volonté de contrôle trop poussée rigidifie et rend inefficace.
Plus récemment l'approche systémique considère l'organisation comme un ensemble d'éléments en interactions, incluant des sous-systèmes. Les groupes informels constituent une des dimensions qui permettent de comprendre le fonctionnement du système.
Du point de vue de la sociologie des organisations, les jeux d'acteurs pour la maîtrise de zones d'incertitude sont une composante du fonctionnement de l'organisation. Ils permettent l'ajustement entre des comportements qui s'intègrent dans des systèmes d'action concrets différents.
Dans une approche politique de l'organisation, celle-ci constitue une arène dans laquelle individus et groupes cherchent à faire prévaloir leurs intérêts. Dans cette optique, le groupe informel est mis au service de stratégies délibérées, plus ou moins légitimes, de recherche et d'obtention du pouvoir. Les regroupements informels apparaissent comme des coalitions capables de provoquer des changements à différents niveaux de l'organisation en fonction des intérêts de leurs membres.
Ainsi, les approches théoriques des organisations ont successivement perçu le groupe informel comme un dysfonctionnement à éliminer, une source d'énergie à canaliser, un élément dans la dynamique interne du système-organisation, ou encore l'instrument de jeux de pouvoir au sein de l'organisation.
Groupes et équipes de travail
Une équipe de travail est un groupe formel bien particulier : un groupe informel n'a de comptes à rendre qu'à lui-même alors que l'équipe est responsable devant d'autres acteurs. Le groupe peut exister pour ses propres membres alors que l'équipe se justifie par ses apports aux autres équipes et à l'organisation. Les membres d'un groupe informel se choisissent mutuellement, contrairement aux membres d'une équipe qui n'ont généralement pas cette possibilité.
Définition : Équipe
Une équipe de travail peut être définie comme tout ensemble formel bien identifié, de 2 individus ou plus, interdépendants dans l'accomplissement d'une tâche dont ils partagent collectivement la responsabilité envers l'organisation.
Mais il ne suffit pas de placer des personnes ensemble dans un même lieu de travail pour que celles-ci forment une équipe performante. L'efficacité dépend de déterminants externes (les interactions entre l'équipe son environnement) et internes (les perceptions et les comportements propres à l'équipe).
Dans les équipes qui fonctionnent, les interactions sociales positives aident les membres à se concentrer sur la réalisation de la tâche d'équipe sans être absorbés par des désaccords sur les objectifs et les moyens d'y parvenir. Cela nécessite une communication efficace, l'expression et la réception des différents points de vue, la gestion des différends.
De même que le sentiment d'efficacité personnelle est un levier puissant à l'échelle individuelle, la confiance dans l'efficacité de l'équipe et dans sa capacité à atteindre ses objectifs est une condition du bon fonctionnement d'un groupe.
Une autre condition est le sentiment partagé que chacun prend sa part du travail collectif. L'équité de la répartition des efforts entre les équipiers est essentielle à l'efficacité prolongée de l'équipe. Elle est liée à l'engagement des équipiers par rapport aux objectifs de l'équipe, c'est-à-dire à l'importance qu'ils attachent au fait de les atteindre.
Complément : Groupes formels et informels
Un groupe formel est organisé et hiérarchisé, ses membres ont un rôle et une place définis et ils agissent dans un but commun. C'est par exemple, l'ensemble des salariés d'un service ou bien la Direction de l'entreprise pour peu qu'elle ne soit pas restreinte au seul chef d'entreprise. A un niveau plus général, la totalité du personnel d'une entreprise constitue un groupe formel regroupant des groupes formels et informels plus restreints.
Un groupe informel se développe en fonction des préférences, des affinités ou des intérêts communs de ses membres. Le rôle des membres n'est pas imposé et il n'y a pas de hiérarchie. Les groupes informels se développent à l'intérieur des groupes formels (dans une entreprise, par exemple) ou en dehors (les groupes d'amis, par exemple).
Les interactions individus - groupe
Le groupe existe dans la mesure où il est perçu comme tel dans l'esprit des acteurs impliqués qui ont conscience de former un groupe ensemble et où cela peut s'observer à travers leurs comportements.
Les groupes informels reposent sur des relations amicales entre les membres. Ils se distinguent des autres types de groupes par la qualité de leurs relations. Du fait du caractère librement consenti des relations, celles-ci sont plus franches et plus détendues.
Finalités du groupe
Les finalités d'un groupe sont parfois clairement identifiées et reconnues par les membres, parfois ignorées ou inconnues de ceux-ci.
Le soutien mutuel est une dimension importante des groupes informels. Le groupe permet d'exprimer librement ses aspirations ou ses frustrations sans crainte d'être jugé. Ce soutien peut aussi prendre des formes plus concrètes : échanges de services, de conseils et d'informations.
Le groupe informel peut jouer un rôle important dans le transfert et le partage des connaissances au sein des groupes de travail.
Le groupe impose des normes aux individus qui sont obligés de s'y conformer. Cet apprentissage des valeurs et des normes communes est l'objet de la socialisation. Ce processus permet une certaine conformité des individus (les comportements sont prévisibles) et atténue la nécessité de coordination et de contrôle (notamment hiérarchique en situation professionnelle). Des recherches ont mis en évidence que ces normes sont intériorisées par les individus et que leur influence sur le comportement et les manières de penser des individus peut être durable.
La pression à la conformité aux normes du groupe révèle la tendance à se rallier à l'opinion majoritaire, d'autant plus si celle-ci est composée de personnes leader d'opinion ou à fort statut social. En situation professionnelle, on peut alors comprendre les pressions exercées par la ligne hiérarchique sur les individus du groupe qu'il gère. La conformité peut aller jusqu'à la soumission à l'autorité.
L'influence de la majorité et le rôle des minorités dans les groupes. Le pouvoir d'influence de la majorité sur la minorité, dans les groupes, n'est pas sans limite. Le changement et l'innovation proviennent le plus souvent des individus ou des sous-groupes minoritaires. Considérés comme déviants au départ, puisqu'ils transgressent les codes habituels en proposant du changement, ils peuvent l'emporter sur la majorité. Pour cela, il est nécessaire que la position soit maintenue sans faille et que les idées étayant cette position soient en cohérence absolue.
Les minorités constituent donc les conditions internes de changement des groupes, les mutations de l'environnement constituant la 2ème source du changement.
Plus précisément, la principale source de résistance au changement de la part d'un individu est la crainte de transgresser les normes du groupe. Il apparaît donc plus facile de faire changer les groupes que les individus.
La connaissance du groupe
Les mécanismes de groupe peuvent être un puissant levier de management. Ils jouent un rôle important dans le partage des savoirs et des connaissances. Mais pour pouvoir manager des groupes, il est nécessaire de bien les connaître, d'en comprendre les ressorts, leur fonctionnement.
Le management des groupes s'articulera pour cela en 2 étapes : l'observation puis la direction.
La connaissance du groupe
A partir de 1940, le psychosociologue Robert Bales a étudié pendant dix ans l'interaction fonctionnelle au sein des groupes restreints. Son analyse demeure la plus précise et approfondie pour expliquer le comportement des groupes.
Complément : La Grille de Bales
La grille de Bales est un outil d'analyse quantitative et qualitative des relations interindividuelles et de la dynamique de groupe lors de l'exécution d'une tache.
Cette grille et la méthodologie associée ont été inventées par Robert Bales afin de réaliser une typologie des interactions (typiquement, des interventions orales) lors de réunions de groupe de travail.
Dans de tels groupes, pour lesquels les membres sont censés avoir le même statut, on voit spontanément émerger des rôles différents, dépendant à la fois de la tâche à accomplir, des spécificités individuelles et collectives. La grille de Bales permet d'établir des profils individuels, d'analyser la qualité des relations socio-affectives et des comportements orientés vers le travail, à partir du type et du nombre d'interactions.
Dans ce but, un observateur note la portée (affective, centrée sur le travail), la valeur (intervention positive, négative) et la nature (intervention centrée sur soi, sur autrui, sur une autre intervention). Pour cela, il classe chacune de ces interventions parmi 12 catégories :
6 catégories concernent les interventions centrées sur le travail en cours
6 autres sur les relations interpersonnelles, socio-affectives
Dans chacun de ces 2 domaines, 3 catégories permettent de décrire, selon leur nature, des aspects positifs de l'intervention, 3 autres, inversement, des aspects négatifs.
Source : definitions-de-psychologie.com
Interprétation de la grille de Bales
Par ailleurs, 6 types de problèmes peuvent être rencontrés dans le fonctionnement des groupes :
Des problèmes de communication
Des problèmes d'évaluation
Des problèmes d'influence
Des problèmes de décision
Des problèmes de tension
Des problèmes d'intégration
La prise de décision dans les groupes
La prise de décision dans les groupes
Différents modes de prise de décision sont observables dans les groupes. La décision suppose toujours des interactions, des négociations, des prises de parole.
Globalement, la décision peut être autocratique, majoritaire ou consensuelle. Ces modes de décision sont plus ou moins appropriés en fonction des situations et en fonction des caractéristiques du groupe lui-même (taille, histoire, etc.).
Mode de décision | Caractéristiques | Principaux avantages | Principaux inconvénients |
|---|---|---|---|
Décision autocratique | Une personne ou une petite minorité confisque la décision et le pouvoir. |
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Décision majoritaire | Processus démocratique qui s'appuie sur le vote, selon différentes modalités (vote à bulletin secret ou à main levée) |
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Décision consensuelle | Obtention de l'unanimité après multiples. consultations. Chacun est convaincu. |
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La dynamique de groupe
Définition :
On doit à Kurt Levin en 1943, l'utilisation du terme dynamique de groupe. Elle désigne l'ensemble des mécanismes et des processus qui, dans le cadre des interdépendances, développe un système de forces qui font agir le groupe (développement de synergies et d'une dynamique positive) ou au contraire en bloquent le fonctionnement (dynamique négative).
La dynamique de groupe permet d'expliquer l'action du groupe, son évolution, mais aussi l'évolution du comportement et des attitudes de ses membres.
En fait 2 comportements principaux prévalent dans les groupes : la coopération et le conflit.
La coopération qualifie les relations des personnes qui cherchent à concilier les intérêts et la satisfaction de tous.
Le conflit, lui, désigne les relations entre les individus, dès lors que ces derniers agissent sans considération pour l'intérêt ou la satisfaction des autres, voire pour leur nuire.
En fait, la sociologie a montré que les comportements de coopération ou de conflit sont générés par 2 logiques : celle des intérêts et celle des sentiments.
Fondamental :
La logique des intérêts dépend de :
La divergence ou la convergence plus ou moins marquée des intérêts individuels
Du positionnement des individus par rapport à ces intérêts divergents ou convergents
La logique des sentiments dépend de :
La capacité de chacun à la bienveillance ou à l'hostilité vis-à-vis des autres
La capacité à susciter la bienveillance ou l'hostilité vis-à-vis des autres (capacité d'influence)
La logique des intérêts est plus particulièrement conflictuelle, alors que celle des sentiments peut être indifféremment conflictuelle ou coopérative. La dynamique de groupe peut avoir une influence considérable sur ces forces, par exemple en détournant vers un objet extérieur une grande partie des conflits internes. C'est la logique du parti politique, où les conflits des individus pour la conquête personnelle du pouvoir sont souvent transcendés par le conflit idéologique avec le parti politique adverse.
En définitive, la culture et les règles sécrétées par le groupe sont des forces qui poussent en permanence à la coopération, alors que le jeu des acteurs pousse en général à des logiques plus clairement conflictuelles. Si l'entreprise veut manager les groupes, pour devenir plus coopérative, elle doit alors jouer sur les règles et la culture.
Les mécanismes de groupe
Utiliser les mécanismes de groupe comme levier du management
Les mécanismes de groupe peuvent être un puissant levier de management. Ils jouent un rôle important dans le partage des savoirs et des connaissances.
Conditions favorables
Pour cela, il faut des conditions favorables tels que des espaces de socialisation permettant aux salariés de se rencontrer, d'échanger, de se connaître. L'aménagement de salles de repos, le soutien aux activités sociales ou sportives développées, par exemple, dans le cadre du CSE, peuvent s'inscrire dans cette démarche.
Les équipes de travail sont un cadre formel qui, pour être efficace, nécessite de retrouver la dynamique des groupes informels. La performance dépend du choix des membres, de leurs aptitudes et de leur implication. Elle peut être améliorée par la présence de membres jouant un rôle de catalyseur pour la formulation des objectifs collectifs et la mise en place d'une rétroaction au niveau du groupe. La cohésion de l'équipe peut être renforcée en mettant en place un système de sanctions (récompenses positives et négatives) basé sur des critères collectifs.
La pratique de la décentralisation, de la DPO (Direction Par Objectifs) ou de la DPPO (Direction Participative Par Objectifs), l'autonomie des groupes, sont de puissants outils au service de la coopération à l'intérieur d'un groupe de travail.
Ils permettent d'atténuer les divergences d'intérêt et d'assurer l'auto-régulation du groupe (par exemple, comme la prise à parti du salarié qui bénéficie d'une prime collective, sans fournir d'effort personnel).
L'instauration de rapports clients-fournisseurs entre les différentes entités en interaction est un moyen d'assurer la coordination inter-équipes et au niveau des équipes elles-mêmes, en limitant le rôle de la hiérarchie.
Les conditions d'efficacité des groupes
Les conditions d'efficacité des groupes
Au sein des entreprises, les objectifs liés au travail par équipes sont doubles :
d'une part, ces équipes doivent être performantes, réaliser les tâches qui leur sont assignées
d'autre part les salariés qui les composent doivent en tirer satisfaction pour être motivés et accepter la collaboration.
Roger Mucchielli a poursuivi l'analyse de la dynamique des groupes. Pour lui, tout groupe possède des caractéristiques psychologiques fondamentales :
Caractéristiques | Explication |
|---|---|
Des interactions nombreuses et récurrentes | Un groupe n'existe que si des liens directs se nouent entre ses membres |
L'existence de buts collectifs | Liés à la réussite de l'activité du service, de l'atelier... Cela suppose une certaine solidarité |
L'émergence de normes et règles de conduite (le plus souvent inconscientes) | Leur respect ou non entraîne l'intégration ou l'exclusion |
L'existence d'émotions et de sentiments collectifs communs | Ce qui suppose une communauté de valeurs |
L'existence d'un inconscient collectif | Le "nous" pour se désigner |
Établissement d'un équilibre interne et de relations stables avec l'environnement | Le "nous" en lien avec les autres |
Nous constatons que la cohésion du groupe ne repose pas sur la complémentarité des compétences de ses membres mais sur son homogénéité psychique.
Roger Mucchielli a identifié 6 conditions permettant aux groupes d'être efficaces :
Caractéristiques | Explication |
|---|---|
La communication doit être libre, facile, sans discrimination | Par exemple, sans crainte vis-à-vis de la hiérarchie |
L'expression de chacun doit être libre, respectée et écoutée | Les avis divergents sont les bienvenus, ils peuvent être constructifs |
Absence de chantage affectif | Les liens interpersonnels ne doivent pas générer de rapports de force au sein du groupe |
Les individus doivent être polyvalents | Pour pouvoir remplacer un membre défaillant (absent, malade, sur-occupé...) |
Les membres doivent se connaître mutuellement | Connaissance des limites, capacités, compétences,... |
Définition consensuelle des tâches et responsabilités | Tous adhèrent à l'organisation |
Améliorer le fonctionnement des groupes
Leviers d'amélioration
Le manager a pour mission d'accroître la performance du groupe qu'il dirige. Pour cela il peut agir sur différents leviers :
Favoriser l'harmonie
Le travail d'un groupe sans conflit sera plus productif que si du temps est perdu à régler les antagonismes internes. Cette évidence s'est imposée très tôt dans le management des salariés. Même si les employés ne travaillent pas en équipes, ils constituent un tout, et sont affectés dans des locaux communs (chaîne de montage, bureaux) où il est préférable que règne une bonne entente.
Pour qu'un groupe puisse fonctionner harmonieusement, il faut éviter les antagonismes (un seul leader, ou alors constituer des sous-équipes), et ne pas compter plus d'un ou 2 individus isolés dans un groupe.
Le second principe est de favoriser la création d'équipe avec des personnes qui se sont choisies mutuellement.
Éviter le conformisme
Les normes produites par le groupe exercent une pression implicite à la conformité de ses membres. L'individu peut se laisser influencer par le leader ou par la majorité et perdre son sens critique, ou simplement il peut ne pas vouloir se démarquer pour éviter les problèmes.
Or c'est l'esprit d'indépendance et de non-conformité qui permet aux entreprises d'innover. Il ne faut donc pas l'étouffer, mais savoir le repérer et l'encourager. Dans les entreprises, des équipes projets sont ainsi créées, dont la logique de fonctionnement, et la composition va différer des règles établies pour les groupes normaux (équipes de production par exemple).
Favoriser le travail en équipe
Travailler en équipe suppose aussi l'élimination des causes de non-participation qui peuvent demeurer pour certains individus.
C'est une difficulté qui peut aussi surgir dans les réunions (groupes temporaires) et qui peut bloquer l'avancement de projets ou l'élaboration de stratégies, d'autant plus que ces problèmes auront tendance à survenir dans un environnement économique ou concurrentiel tendu. Résoudre ou prévenir ces difficultés de non-intégration se révèlent alors essentiel.
Cette non-participation relève de 3 causes possibles :
L'état socio-émotif de l'individu qui se traduit par des phénomènes d'antipathie vis-à-vis de membres du groupe, de désintéressement par rapport au thème abordé, d'anxiété, de problèmes personnels (devoir partir rapidement), de sentiments de rejet
La poursuite d'une stratégie individuelle avec par exemple, une opposition volontaire ou une attente d'opportunités ou encore une rétention d'informations
Le dysfonctionnement dans l'animation du groupe, comme par exemple, l'animateur débordé, des intervenants qui monopolisent la parole, la présence d'une personnalité écrasante (le « grand chef »), trop de participants
Il est donc nécessaire d'identifier les facteurs de blocage à la participation au sein d'un groupe pour améliorer son efficacité.