Rôle particulier des managers de proximité en matière de GRH

Pourquoi une entreprise a-t-elle besoin de managers de proximité ?

FondamentalL'engagement comme clé de la performance

L'une des clés de la réussite et de la performance d'une entreprise est l'engagement de ses collaborateurs. En effet, il ne suffit pas de recruter des personnes compétentes et de s'assurer que le travail est bien organisé : si vos collaborateurs n'y mettent aucune volonté, aucun engagement, aucune initiative personnelle, aucun professionnalisme, alors, votre entreprise ne tiendra pas debout et ne survivra pas longtemps. Les outils et les moyens ne sont pas tout, il faut de l'envie !

Or, cette envie, cette implication personnelle n'existent pas a priori, et ils ne se décrètent pas. Michel Crozier, parmi d'autres sociologues, l'a bien montré depuis longtemps : le rôle du management est de mettre les individus, qui ont tous leur propre rationalité, dans un environnement qui leur donne envie de donner le meilleur d'eux-mêmes.

FondamentalLe manager garant de l'engagement et du mouvement

Cette proximité du manager avec ces équipes ne signifie pas être « sur leur dos » en permanence, ni les surveiller ou chronométrer le temps qu'ils mettent à exécuter une tâche comme au bon vieux temps de l'organisation scientifique du travail.

Cette proximité passe par des réunions périodiques, mais courtes, permettant des briefs et des débriefs, par des feedbacks réguliers sur le travail du collaborateur sur tel ou tel projet (sans attendre l'entretien annuel !), par une disponibilité quotidienne en fonction des urgences et des besoins des uns et des autres, par une présence réelle sur le terrain et une capacité à se « retrousser les manches » pour aider tel ou tel sur un projet difficile, par une capacité à se ménager du temps pour programmer des moments festifs, dans le cadre ou en dehors du cadre du travail. Le manager de premier niveau est au cœur de ces moments qui permettent l'implication individuelle. Et ce rôle classique est d'autant plus crucial dans les périodes de changement, quand on attend de lui qu'il explique ces changements, qu'il les adapte localement, qu'il donne le « la » sur la marche à suivre, etc. et qu'il prenne le temps d'écouter les inquiétudes, aussi, des uns et des autres !

Rôle des managers sur les différents process RH

FondamentalTous DRH !

Dès 1996, Jean-Marie Peretti sortait la 1ère édition de son ouvrage « Tous DRH ». Quel en était le sous-entendu ? Que tous les managers étaient – ou devraient être – les véritables DRH de leur entreprise. Cela semble évident dans les faits quand vous prenez un par un quelques-uns des process RH :

  • Qui mieux qu'un manager de proximité, peut en effet identifier les besoins en nouvelles compétences au sein de son équipe pour atteindre les objectifs qui sont les siens ?

  • Qui mieux qu'un manager de proximité, peut départager, au moment d'un recrutement, deux candidats qui sont en short list finale ? Qui, en effet, est en mesure de dire celui qui s'intégrera le mieux dans l'équipe et sera le plus à même de relever les défis humains et techniques qu'on attend de lui ?

  • Qui mieux qu'un manager de proximité, peut évaluer les compétences et les performances d'un collaborateur avec qui il a travaillé tout au long de l'année ?

  • Qui mieux qu'un manager de proximité, peut détecter un haut potentiel au sein de son équipe ?

  • Qui mieux qu'un manager, peut décider qui mérite une augmentation, qui mérite un bonus, qui mérite une promotion au sein d'une équipe ?

  • Qui mieux qu'un manager, peut détecter un comportement problématique, ou un défaut récurrent d'atteinte d'objectifs et décider de le sanctionner en vue de préserver le climat social au sein de l'équipe et de préserver aussi les équilibres financiers finaux ?

  • Et cette liste n'est clairement pas exhaustive !

ExempleLa charte du manager élaborée par une grande entreprise industrielle (EDF)

AttentionLe rôle du service RH vis-à-vis des managers

Ces missions, qu'il semble si simple d'énoncer, ne sont pas si simples à exercer : d'une part parce qu'elles nécessitent du temps, du courage, de l'empathie et de la fermeté à la fois, mais aussi parce qu'elles nécessitent de faire des arbitrages et de prendre des décisions difficiles, et de les assumer au vu et au su de tous. Par ailleurs, ces missions sont parfois ambivalentes pour un manager : par exemple, comment l'encourager à détecter et signaler les hauts potentiels au sein de son équipe si cela est synonyme pour lui de les perdre et de ne pas les voir remplacer par d'aussi bons éléments une fois qu'ils auront pris d'autres fonctions en interne ?

Mais la posture des services RH doit être inflexible : ne pas se substituer aux managers dans ces décisions quotidiennes, au risque de leur faire perdre leur crédibilité. Être manager, ce n'est pas qu'annoncer les bonnes nouvelles (d'augmentation, de bonus, de promotion), c'est aussi annoncer les autres, être capable de les assumer et de les expliquer. Et c'est tout le rôle des services RH d'aider les managers à mener pleinement ce rôle au quotidien, en leur fournissant les formations, les outils, les conseils dont ils ont besoin !

Problématique particulière du management à distance

Les enseignements issus du management d'équipes commerciales

Manager une équipe à distance n'est pas un sujet nouveau. En effet, dans les entreprises à forts effectifs commerciaux, les managers d'équipes commerciales ont toujours eu à faire face à cette problématique : comment manager efficacement des équipes qui passent leur temps à l'extérieur, en rendez-vous clients ou prospects, parfois sur des zones géographiques particulièrement étendues ? Toutes les études réalisées par des chercheurs depuis des décennies insistent sur la nécessité, justement, d'assurer un management de proximité d'autant plus fort que les membres de l'équipe évoluent à distance au quotidien. L'enjeu est clair : bloquer dans tous les emplois du temps des réunions régulières, mais pas trop chronophages, et, surtout, dont chacun perçoit la valeur ajoutée (sinon, comment accepter de passer ½ journée en réunion quand ce temps aurait pu être mis à profit pour négocier un nouveau contrat avec un client... et aurait pu générer un bonus substantiel !) : partage des politiques et des nouveaux outils du groupe, échanges de bonnes pratiques entre commerciaux, réponses concrètes aux demandes, aux besoins identifiés et résolutions des problèmes rencontrés, tels sont les ingrédients de ces réunions.

ComplémentLe management à l'heure des nouvelles technologies

Aujourd'hui, ces problématiques de management à distance, qui se posent depuis longtemps dans le monde commercial, se posent quasiment dans tous les métiers, du fait de l'émergence des nouvelles technologies qui permettent, à tout un chacun, de travailler à distance ou en tout cas en forte autonomie : comment manager une équipe quand ses membres sont parfois dispersés sur différents sites, voire quand certains font en tout ou partie du télétravail (ce qui ne concernerait d'ailleurs aujourd'hui que 8 à 18 % des Français, les données variant selon les enquêtes) ? Comment éviter les comportements d'électrons libres ? La réponse est la même : être particulièrement vigilant à garantir des moments de proximité, sur un mode « one to one » (manager-collaborateur), mais aussi réunissant l'ensemble du collectif.

Difficultés rencontrées par le management de proximité

FondamentalLa motivation des managers à le devenir

Être manager de proximité aujourd'hui n'a pas le vent en poupe en entreprise, et ne fait clairement pas rêver non plus les jeunes générations...

Maurice Thévenet, chercheur en RH, a mené une étude dans les années 2010 où il a interrogé des managers d'entreprises sur les raisons pour lesquelles ils avaient souhaité devenir managers. Il a fait part des résultats de ses travaux dans l'ouvrage collectif « Fonctions RH, Politiques, Métiers et Outils des Ressources Humaines » paru chez Pearson.

Les réponses des managers interrogés sont particulièrement intéressantes. Les raisons invoquées sont en effet les suivantes :

  • Échapper à son propre manager,

  • Avoir plus de pouvoir,

  • Acquérir du statut,

  • Obtenir de la reconnaissance.

Rien ne vous frappe dans ces réponses ? Sans doute que si ! Car ce qui a frappé les chercheurs c'est que l'envie de s'occuper d'un collectif n'apparaît à aucun moment comme les ayant motivés à devenir managers ! S'ils ont voulu devenir managers, c'est par raison personnelle, et pas du tout pour le plaisir du métier à venir. Voilà qui donne à méditer.

FondamentalLa souffrance des managers

On comprend mieux du coup la suite de cette étude. À la question « que faudrait-il faire pour vous faciliter la vie en tant que manager ? », les réponses sont aussi très révélatrices :

  • Mieux recruter,

  • Avoir des personnes qui sachent travailler,

  • Avoir des collaborateurs qui n'ont pas de problèmes personnels,

  • Éviter les personnalités difficiles.

On voit bien la quasi-impossibilité d'apporter des réponses satisfaisantes et « scientifiques » à leurs demandes.

Ces réponses illustrent parfaitement le mal-être qui est celui des managers de proximité aujourd'hui en entreprises : ils se disent non reconnus, non valorisés, pris entre les injonctions contradictoires de leur hiérarchie et de leurs équipes, court-circuités en permanence par les nouvelles technologies, épuisés par les émotions de leurs propres collaborateurs, confrontés à des comportements de « divas » (qui considèrent que la source de leur succès est strictement personnelle, que l'entreprise ne leur apporte rien – à part des contraintes ! – et qui considèrent qu'ils ont le droit de déroger à toutes les règles qui valent pour les autres), etc. Bref, on comprend bien pourquoi cette responsabilité d'équipe ne soit plus attractive. L'entreprise n'a d'ailleurs pas le monopole de ce diagnostic : on retrouve les mêmes problèmes dans les associations (les bénévoles ne manquent pas, mais ceux qui sont volontaires pour devenir responsables sont de plus en plus rares), les milieux sportifs, artistiques, politiques ou syndicalistes.