Les méthodologies Agile

Il n'est pas si facile de comprendre comment sont nées les méthodes Agile.

Certains considèrent que leur ancêtre est la fameuse roue de Shewhart et Deming qui date de 1939. D'autres pensent que le Lean Management qui date des années 1970 est le véritable précurseur de l'agilité.

Le terme Agile en gestion des entreprises apparaît quant à lui en 1991.

Plus près de nous, le manifeste pour le développement Agile de logiciels, a donné, en 2001, ses lettres de noblesse à l'agilité en informatique.

Le cycle Plan, Do, Check, Act ou PDCA, en français Planifier, Développer, Contrôler, Agir, est défini en 1939 par Shewhart et propagé par Deming dans les années 50. Ce cycle est une expression de l'amélioration en continu de la qualité.

Ces 4 étapes : Planifier une amélioration de la qualité, la Développer, Contrôler son efficacité et enfin continuer d'Ajuster sont répétées autant de fois que nécessaire, et sont d'autant plus performantes que le cycle complet est court.

Les représentations graphiques de la roue de Shewhart et Deming ne manquent pas ; vous en trouverez une ci-dessous.

La philosophie Lean Management trouve ses sources dans le Système de Production de Toyota. Il est conçu de manière à assurer la performance de la chaîne de production avec toutes les techniques disponibles comme l'approvisionnement en flux tendu ou « Juste à temps », la mise en place de processus de qualité ouvert à tous les employés et surtout la réduction du gaspillage.

Lean, qui veut dire « maigre » en Français, s'attaque à 7 sources de gaspillage :

1. La surproduction : une production qui dépasse le volume de demande des clients va générer des stocks inutiles.

2. Les stocks trop importants : ces stocks souvent liés à des problèmes de processus génèrent des coûts inutiles.

3. Les délais d'attente entre les processus de fabrication vont pénaliser le flux global de création de valeur.

4. Les transports doivent être optimisés autant que possible.

5. Les traitements superflus n'apportent pas de valeur ajoutée et doivent être éliminés.

6. Les mouvements et déplacements inutiles des employés sont à bannir.

7. Les défauts de fabrication ne sont pas acceptables.

Lean a permis à Toyota et à d'autres sociétés d'accroître considérablement leur performance, mais comporte cependant quelques limites.

• Par la suppression des délais d'attente, Lean serait une source de risques pour la santé des travailleurs.

• Par la suppression des traitements superflus, Lean pourrait se transformer en prétexte pour licencier le personnel inutile.

• Étendu aux fonctions supports, Lean pourrait dégrader la relation client.

Enfin, il est souvent reproché à la gouvernance de Lean, axée sur l'utilisation de chiffres de progression et de tableaux de bord, d'être déconnectée de la réalité.

Le terme Agile est apparu en 1991 dans un rapport écrit par Nagel et Dove qui décrit les facteurs d'amélioration de la compétitivité des entreprises américaines.

L'Agilité est alors envisagée comme un outil permettant l'adaptation des entreprises.

En effet, délivrer des produits de haute qualité dans un marché soumis à des changements continus et imprévisibles de la demande devient une obligation.

Les théoriciens de cette époque, Badot, Zhang, Kidd, et d'autres associent alors à l'Agilité les notions d'adaptabilité, de réactivité ou de flexibilité.

En parallèle, plusieurs méthodes voient le jour. Elles offrent une alternative aux méthodes traditionnelles souvent rigides en proposant de travailler avec une approche itérative. Itérative veut dire basée sur des cycles courts et répétés. Ces cycles permettent aux équipes de réagir immédiatement face aux imprévus ou aux demandes de modification.