Leviers de la proactivité
Créer et dynamiser la proactivité
Remarque : La proactivité, une compétence clé
La fonction RH au travers de l’évolution de son rôle l’amène donc à être force d’anticipation dans l’objectif de répondre aux besoins des intervenants. Cette anticipation couplée à l’action appelle la proactivité. Elle serait donc une compétence clé à la performance.
La proactivité est une compétence douce (ou Soft skills). Au-delà de la compétence technique, la capacité à anticiper est une démonstration d’autonomie, de créativité et d’adaptation. Il s’agit donc pour le représentant de la fonction RH d’anticiper le besoin à venir. Cette compétence est un atout pour ses propres besoins mais elle est également un atout pour les besoins des autres au nom d’un tout, l’intérêt collectif.
Comme exposé précédemment, la fonction RH est une fonction stratégique qui intègre une vision prospective. Identifier les besoins de parties prenantes et leur apporter les réponses est donc une compétence clé.
De façon caricaturale mais néanmoins fondamentale, la fonction RH a comme mission de mettre la bonne personne au bon endroit au bon moment. Et à ce titre, sa proactivité est un élément essentiel pour répondre aux besoins des parties prenantes. Tenant, par exemple, la mise en route et la maintenance d’une nouvelle ligne de production innovante et robotisée. On peut imaginer que le chef de ligne va avoir besoin d’opérateurs qualifiés et d’assurer un entretien spécifique de cette machine-outil. La fonction RH doit identifier les enjeux et apporter les solutions d’accompagnement et de développement nécessaires au terrain. De la même façon, un constat récurrent de facturation tardive pourrait entrainer un dysfonctionnement à l’approvisionnement pourtant nécessaire à la production. La satisfaction du fournisseur passe alors par une revue de processus et l’analyse du besoin du service en charge. L’identification d’un sous-effectif en lien avec un absentéisme accru doit conduire à identifier des axes d’amélioration et les mettre en œuvre. Ces deux exemples démontrent l’importance de l'anticipation avant la survenance de la difficulté mais surtout la transversalité des intervenants concernés avec comme catalyseur la fonction RH.
L’expertise métier de la fonction RH lui assure la connaissance et les moyens pour penser les changements et anticiper leurs effets.
La mobilisation des intervenants
Et si la proactivité pouvait entrainer la proactivité à l’instar d’un cercle vertueux de réussite. En effet, les avantages de l’anticipation et de l’action sont nombreux et une multiplication des comportements positifs seraient gages de performance. C’est aussi sur cet aspect que la fonction RH peut anticiper les besoins. Il ne s’agit plus de les identifier soit même mais de créer un environnement propice à la multiplicité de la proactivité.
Ainsi, la mobilisation et l’engagement seraient favorables à l’expression de la proactivité.
Les clés de la proactivité
Il appartient à la fonction RH de développer les conditions nécessaires à cette proactivité. Que ce soit l’ambiance et les conditions de travail ou l’accompagnement du management à l’épanouissement du terrain propice, la fonction RH détient les clés d’un large spectre d’actions utiles.
Il existe encore de nombreux freins à l’expression de la proactivité ce qui peut, parfois, paraître contradictoire.
En effet, l’entreprise désire la proactivité mais sa culture ou son mode de management ne favorisent pas son expression. La proactivité nécessite de l’engagement, de l’autonomie et une forme certaine de responsabilisation ce qui n’est pas toujours priorisé par l’entreprise et encore moins acceptée par une partie de l’encadrement (atteinte au périmètre de responsabilité). À ce titre, la fonction RH doit participer au développement d’une culture adaptée et favorable.
Enfin, les liens que la fonction RH entretient avec l’ensemble des parties prenantes doivent être fondés sur la confiance et la transparence. Ce type de lien permet la circulation de l’information et donc l’anticipation. La fonction RH peut participer à sensibiliser et entretenir l’importance de ces relations mais aussi les mettre en œuvre directement tant elle peut être directement le réceptacle des messages. Rappelons le caractère central de la fonction et ses liens de proximité avec l’ensemble des acteurs internes mais aussi externes (Institutions, réseaux, etc.).
Partage et concertation
La cohérence, une nécessité
La position centrale et stratégique de la fonction RH lui permet une vision globale de l’activité, du terrain et des besoins. À ce titre, elle peut agir en transversalité et permettre une cohérence d’ensemble des actions.
La cohérence est une nécessité. En sa qualité d’intermédiaire, la fonction RH peut travailler le déploiement de la stratégie en participant à garantir le sens commun des actions. En effet, un objectif stratégique qui serait décomposé en objectifs opérationnels en contradiction les uns avec les autres serait un non-sens à la performance. Sa position lui permet donc des échanges partagés et un certain degré de contrôle ou de réajustement. Ainsi, sa capacité à anticiper les besoins de l’ensemble des intervenants se fait également en fonction du besoin issu d’une stratégie commune.
En outre, la mise en œuvre des actions en lien avec les besoins se fait au regard de son expérience et dans le cadre du décloisonnement que nous évoquions précédemment. Ainsi, elle peut partager des solutions apportées à un service vers un autre service qui pourrait faire face à une menace similaire.
L’ensemble de son action doit donc être cohérente vis-à-vis de la stratégie mais celles du terrain également. Sa transversalité facilite cette cohérence.
Le pilotage de la réponse apportée aux besoins
Nous avons longuement mis l’accent sur l’anticipation qui reste une étape fondamentale à la mise en œuvre d’une éventuelle solution comme réponse au besoin identifié. Si l’anticipation est nécessaire, la mise en œuvre de la solution l’est tout autant. Il serait particulièrement inutile d’identifier un besoin sans y répondre. Ce serait peut-être même pire que de ne pas l’avoir identifié et de réagir à sa survenance. On peut, en effet, penser que l’énergie déployée à l’anticipation sans action serait contreproductive et qu’elle impliquerait une sur-dépense. Dans cette position, il serait préférable de conserver cette énergie pour la mise en œuvre de l’action en réaction. Du reste, le plus profitable est encore d’anticiper et d’agir. Dans ce cadre, l’énergie à l’action est maitrisée et réfléchi et donc moins énergivore parce que connu et préparé. Les chances de réussite sont plus grandes et donc l’efficacité aussi. Néanmoins, toute action mérite d’être pilotée c’est-à-dire orientée et évaluée.
Sur ce point, la fonction RH tient, là encore, un rôle essentiel. De manière directe, elle est un acteur important à la conduite du changement et donc à la résilience structurelle. Elle détient des éléments clés à la mobilisation, à l’accompagnement et à l’adhésion comme source de diminution de la résistance. Mais elle est aussi, un soutien à l’encadrement pour apporter les ressources et la méthode à la mise en œuvre des solutions. Que ce soit la formation, le recrutement, l’évaluation ou encore la mobilité. Elle possède des outils utiles et transférables à l’encadrement de proximité pour l’aider et le soutenir dans ses propres besoins.