Mobilité professionnelle à l'initiative des collaborateurs : une stratégie gagnante

Ce type de mobilité est de plus en plus promue par les entreprises. Ici c'est le collaborateur qui est demandeur. Son initiative s'inscrit dans un projet professionnel ou cela est le fruit d'une opportunité liée à une volonté de changement professionnel.

Cependant ce n'est pas parce que le salarié souhaite une mobilité qu'elle est possible ou pertinente pour l'entreprise. Cela va s'étudier au cas par cas et surtout les entreprises doivent être en mesure de collecter et faire remonter ces désidératas au niveau du service RH pour être en mesure de les étudier pour les accompagner.

Une nouvelle appétence pour le changement...

Nous l'évoquions en introduction, 64 % des cadres déclarent vouloir réaliser une mobilité dans les 3 ans à venir et cela monte jusqu'à 73 % pour les mobilités internes.

Cependant ce désir de mobilité évolue en fonction de l'âge des cadres. Plus ils sont au début de leur carrière professionnelle plus ils sont nombreux à souhaiter un changement professionnel. Changement des mentalités ou contexte personnel permettant une plus grande adaptabilité ? Certainement un peu des 2.

Les raisons qui incitent les collaborateurs à bénéficier d'une mobilité sont multiples. Toujours selon l'Apec, l'acquisition de nouvelles compétences serait leur 1ère source de motivation, suivie de la possibilité de bénéficier d'une augmentation de salaire, de découvrir d'autres métiers, d'avoir plus de responsabilités, etc.

À l'ère où le collaborateur conscient de son bien-être cherche à concilier vie personnelle et vie professionnelle, la mobilité devient un enjeu pour les entreprises. C'est un atout important pour retenir les talents qui, grâce aux nouveaux modes de communication, diffusent très largement ces informations. L'image de marque de l'entreprise est en jeu, son attractivité également.

Par ailleurs, la mobilité est, comme nous l'avons vu, source de motivation, de performance et d'épanouissement.

Aboutir à l'évolution professionnelle souhaitée est aussi source de satisfaction pour le collaborateur.

Exemple

Maëlle est assistante administrative au sein de Formaod depuis 3 ans. Elle a été embauchée à ce poste suite à l'obtention de son BTS Secrétariat. Maëlle aime son travail, mais a le sentiment d'en avoir fait le tour. Un jour, elle découvre dans l'intranet de l'entreprise qu'un poste de Chargé(e) de clientèle est à pourvoir. Maëlle dispose d'un sens du contact et d'une aisance relationnelle très développés. Elle décide de candidater même si elle ne maîtrise pas l'ensemble des techniques de commercialisation.

Le service RH ne l'avait pas identifié pour ce poste, car il s'était basé uniquement sur sa formation initiale. À l'issue du processus de recrutement sa candidature est jugée pertinente et retenue. La société propose à Maëlle de suivre une formation de quelques jours et d'être supervisée (tutorat) en interne sur plusieurs mois ce qu'elle accepte volontiers. Maëlle va bénéficier d'une augmentation salariale. Elle ressent une grande satisfaction d'avoir osé candidater et d'entamer une nouvelle orientation professionnelle.

Cette mobilité interne présente pour Formaod plusieurs avantages : développement des compétences internes, motivation et engagement du salarié, réduction des coûts de recrutement, etc. C'est un aboutissement gagnant/gagnant.

La mobilité à l'extérieur de l'entreprise (appelée mobilité volontaire sécurisée)

Certaines entreprises vont même plus loin en permettant des mobilités temporaires à l'extérieur de l'entreprise. Dans le cadre d'un partenariat avec d'autres entreprises, les collaborateurs peuvent demander d'effectuer une mission temporaire (en règle générale de l'ordre de quelques mois) dans une autre société. Dans ce cas, le contrat est suspendu. Cette mobilité est sécurisée et garantie au collaborateur le retour à son poste d'origine ou un emploi similaire. Il peut cependant décider de rester à l'issue de l'expérience dans la nouvelle entreprise, dans ce cas il devra démissionner pour être embauché par son nouvel employeur.

Pourquoi une entreprise serait prête à se priver d'un collaborateur et éventuellement de prendre le risque que celui-ci ne souhaite pas revenir à l'issue de la période ?

Voici l'explication de la société LA MAIF dans le cadre de son programme Happy Mobilité :

« Donner aux collaborateurs le goût du changement de métiers pour s'enrichir de nouvelles compétences, de nouveaux environnements. De leur permettre de gagner en agilité, en créativité, car les entreprises ont besoin d'être toujours plus innovantes et adaptables dans ce monde mouvant et complexe. De contribuer à leur épanouissement professionnel, une autre ambition du plan stratégique. »

La mobilité sécurisée vers l'extérieur apparaît pour les entreprises comme un moyen de soutenir les souhaits de mobilité des collaborateurs, développer de nouvelles compétences et leur adaptabilité tout en contribuant à leur image de marque.

Par ailleurs, pour des sociétés de plus petite taille, ce dispositif peut permettre d'offrir tout de même des possibilités de mobilité et donc d'attirer à elles des profils rares et recherchés.

... mais des freins subsistent

Exemple

Jean-Christophe est graphiste au sein de Formaod. Il a identifié un poste à pourvoir en interne qui pourrait répondre à ses aspirations professionnelles, mais il hésite. A-t-il les compétences  ? Sa candidature restera-t-elle confidentielle  ? Il ne voudrait pas que son manager pense qu'il ne se plaît pas dans son service. Et est-ce que cela sera financièrement intéressant sachant qu'il va devoir déménager  ? N'ayant pas d'informations à ce sujet Jean-Christophe décide finalement de ne pas candidater.

Vous pouvez constater que plusieurs freins peuvent limiter l'initiative des collaborateurs à envisager une mobilité. Il convient donc de les identifier afin de pouvoir les lever à travers la politique de mobilité mise en place. Voici une liste non exhaustive :

  • Crainte de la hiérarchie : certains collaborateurs n'osent pas exprimer leur souhait de mobilité, car ils redoutent que cela soit mal perçu par leur hiérarchie et de se retrouver en difficulté dans leur service.

  • Rétention des compétences par le manager : certains managers ne vont pas chercher à faire évoluer leurs équipes de peur de perdre les bons éléments et/ou qu'ils ne soient pas remplacés.

  • Peur que la mobilité soit un échec : certains collaborateurs peuvent craindre de ne pas réussir dans le nouveau poste proposé.

  • Coûts financiers : si la mobilité est géographique, les collaborateurs peuvent appréhender l'impact financier (logement, emploi du conjoint, coûts de la réimplantation, etc.).

Pour encourager les initiatives individuelles, il est important de communiquer sur les processus qui composent la politique de mobilité et d'y associer tous les acteurs : service RH, managers et salariés.

Facteurs qui favorisent le développement des initiatives des collaborateurs

Identifier les acteurs

Il existe 3 acteurs majeurs dans la politique de mobilité :

  • Le RH est l'organisateur : il anticipe les besoins, informe les collaborateurs, est garant des règles, accompagne les managers et les salariés.

  • Le manager est le facilitateur : il participe au développement de ses collaborateurs, les aide à développer leurs compétences et à gagner confiance en eux, il peut suggérer des évolutions et les encourage.

  • Le salarié est l'acteur : il est à l'écoute des opportunités, construit son projet professionnel en fonction de ses compétences & appétences, exprime ses souhaits, ose le changement.

Mettre en place un processus clairement établit et communiqué

Afin de soutenir la volonté des collaborateurs d'évoluer au sein de l'entreprise, il convient d'établir un processus clair de la mobilité interne qui peut être abordé par exemple dans le cadre d'une charte de mobilité. Celle-ci doit permettre de communiquer positivement, rassurer les collaborateurs, sensibiliser les managers et permettre aux collaborateurs d'expérimenter.

Ce processus peut prévoir :

  • Le mode de communication de l'ensemble des postes à pourvoir en interne (la transparence est de mise),

  • La priorité donnée à l'étude des candidatures internes,

  • Le principe de confidentialité des candidatures dont le service RH est garant,

  • Un délai de réponse,

  • Le déroulement des entretiens (qui diffère des entretiens de recrutement externe),

  • Les mesures d'accompagnement à la mobilité (aide au déménagement, budget formation dédié, possibilité de revenir à son poste d'origine si période probatoire non concluante, etc.).

En parallèle, le service RH doit effectuer un travail de veille et d'analyse des mobilités effectives de son entreprise. Plus qu'une mobilité de poste il convient de penser en termes de mobilité des compétences qui peuvent également être soutenues par un plan de formation adéquat.