Gérer ses relations à l'étranger

Un partenariat comporte des risques et nécessite de construire une relation de confiance. Des partenaires d'affaires doivent prendre le temps de se connaître, si nécessaire : équipes, fonctionnement, valeurs, chiffres clés pour le partenariat, etc. Si les entreprises ne peuvent pas communiquer certaines informations à leurs partenaires, elles s'efforcent néanmoins d'être transparentes.

Le partenariat doit être précisément défini, tant dans sa finalité que son organisation et son déroulement.

À l'international, il est fréquent que des entreprises partenaires ne soient pas suffisamment préparées à s'adapter à l'organisation du travail, au modèle de management dans le pays étranger et aux relations à la hiérarchie (à qui s'adresser, pour quelle demande, de quelle manière).

Une entreprise doit déterminer qui va mener la négociation, un manager, une équipe dédiée ou encore le collaborateur le plus compétent sur le projet. Des déplacements à l'étranger ou des visites, à organiser dans l'entreprise pour le partenaire, peuvent être nécessaires.

La négociation pour un partenariat d'entreprises porte sur les objectifs, les moyens de les atteindre, la nature et la quantité de ressources que chacune engagera, les types de bénéfices (licence, droits, commissions, transfert d'expertise, etc.), les modalités de paiement, les clauses à envisager pour un contrat, la durée du partenariat.

Les partenaires doivent veiller à ce que l'accord soit équilibré et plusieurs mois peuvent s'écouler avant la signature.

Un partenariat se forme lorsqu'un accord est trouvé sur les points les plus problématiques, comme une clause d'exclusivité, les modalités d'une clause de résiliation, des délais jugés courts ou des coûts jugés élevés. Un planning dédié et des modalités d'évaluation font partie des éléments essentiels à sa réussite.

Les réunions sont un moyen efficace d'entretenir une relation partenariale, mais les interactions informelles sont utiles, notamment en début de partenariat, alors que les difficultés sont peu présentes et que la motivation est forte.

Des partenaires géographiquement distants peuvent renforcer leur relation en privilégiant les échanges au téléphone ou en visioconférence, même s'ils sont brefs et pas systématiquement planifiés. La régularité des interactions est importante, afin d'anticiper des problèmes ou ne pas les laisser empirer.

Dans le cadre d'un partenariat à long terme ou lorsque les résultats ne sont pas immédiats, la motivation des collaborateurs engagés sur le projet peut faiblir.

Les managers ou chefs de projet doivent communiquer régulièrement sur l'avancement du partenariat. Les retours critiques sont personnalisés et émis en privé, dans le but de corriger les problèmes et rappeler qu'il est toujours possible d'améliorer les résultats, en indiquant de quelle façon.

L'une des premières sources de démotivation étant l'incompréhension ou le sentiment d'appliquer des directives qui n'ont pas de sens, plus les décisions sont expliquées, plus le risque de démotivation diminue.

Une rupture de contrat est un acte légal, mais pouvant donner lieu à des poursuites. Même si elle est parfois souhaitée par tous les partenaires et effectuée à l'amiable, une clause doit être rédigée et le contrat est validé par un professionnel du droit.

Il existe plusieurs méthodes pour rompre des accords de partenariat. L'une des plus utilisées est la clause résolutoire. Elle détermine dans quels cas les partenaires manquent à leurs obligations, ce qui entraîne la résiliation du contrat sans nécessiter d'action en justice.

Un juge doit fréquemment intervenir dans le cas d'une rupture unilatérale. Il s'agit pour un cocontractant de résilier le contrat lorsqu'une faute est commise par l'autre contractant. Mais le juge déterminera si la résiliation est abusive, c'est-à-dire si la faute permet effectivement la résiliation.