L'approche par les processus
Définition et typologie des processus
Une approche par les processus plaçant le client au centre de l'organisation
« Les organisations ne sont pas faites pour servir le client mais pour préserver l'ordre intérieur. Pour le client, non seulement la structure interne ne lui est que peu d'utilité, mais de plus elle sert souvent de barrière. L'organisation est verticale, le service client est horizontal. » (Président de Motorola, 1980). Force est de constater que cette affirmation de dirigeants d'organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Pour affronter la concurrence, les managers et les dirigeants doivent utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une réinvention radicale de leur façon de travailler. C'est justement ce que propose l'approche par processus.
Ainsi, chaque organisation est un système intégré de processus dans lequel les interactions s'avèrent aussi importantes que les individus ou les éléments le composant.
Pour JC Tarondeau, « un processus est un ensemble d'activités organisées en réseau, de manière séquentielle ou parallèle, combinant ou mettant en œuvre de multiples ressources, des capacités ou des compétences, pour produire un résultat ayant de la valeur pour un client externe ».
Les processus sont transversaux aux activités de la firme, ils associent donc plusieurs fonctions. La réalisation par l'entreprise d'un produit ou d'un service est le résultat d'une chaîne d'activités (d'opérations), qui peut inclure tout ou une partie des éléments suivants : l'analyse du marché et la définition d'une stratégie, la vente de la prestation, la réalisation (production) et la délivrance de la prestation, la facturation, la comptabilité, etc.
Le point de départ et d'arrivée d'un processus se situe dans l'environnement des entreprises, le plus souvent les clients. La gestion par les processus intéresse les activités stables et répétitives. C'est un mode de gestion et d'organisation destiné à faire prévaloir des avantages concurrentiels dans des environnements complexes et turbulents.
En résumé, le management des processus s'est développé dans les entreprises et leur a permis d'améliorer la satisfaction de leurs clients, tout en augmentant leurs marges.
Différents types de processus
L'AFNOR (Association française de normalisation) détaille l'approche par les processus ainsi que la notion de performance et définit 3 familles de processus :
Processus de réalisation(processus opérationnels) : processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du service et couvrant le cycle de vie du produit (service), de l'élaboration de l'offre aux services après-vente, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent au cœur de métier de l'organisme et ont un impact direct sur la satisfaction du client.
Exemples : recherche et développement, conception, fabrication, livraison, etc.
Processus de support : processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires. Ils représentent une activité interne, généralement transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Les processus de support ne créent pas de valeur directement perceptible par le client mais contribuent au succès des processus de réalisation.
Exemples : ressources humaines, infrastructures, etc.
Les processus de pilotage (processus décisionnels) : processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les processus de l'entreprise. Ces processus sont sous la responsabilité de l'équipe dirigeante. Ils ont une action directe sur le fonctionnement de l'organisme et sur sa dynamique d'amélioration. Ces processus sont liés au déploiement de la politique qualité, à l'amélioration de l'efficacité du Système de Management de la Qualité, à l'accroissement de la satisfaction client. Ils assurent la cohérence des processus de réalisation et support.
Les enjeux de l'approche par les processus
L'utilisation des processus comme mode de gestion a été popularisée par M. Hammer et J. Champy et leur fameux concept de « Reengineering » qui est « une mise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».
L'entreprise n'est plus perçue comme un ensemble de fonctions mais comme un ensemble de processus permettant de satisfaire le client. Ces processus sont souvent transversaux à l'entreprise.
D'autre part, la structure hiérarchique n'existe plus : il n'y a plus de supérieurs hiérarchiques, plus de ligne hiérarchique. À la place, il y a des comités, constitués des porte-parole des équipes de processus et des groupes de support. Les responsables de processus ne sont, quant à eux, plus des patrons, mais des coachs, des guides, des facilitateurs.
En effet, d'une part, il n'est clairement plus question que l'unité de base dans une entreprise centrée sur les processus soit un département fonctionnel, composé d'employés spécialisés, mais une équipe de travail multidisciplinaire, composée à la fois d'individus relevant de diverses spécialités se complétant, et d'individus relativement polyvalents.
Plusieurs avantages de l'approche par processus sont évoqués dans la littérature sur le sujet :
Gagner de l'efficacité et de l'efficience en restructurant l'organisation autour des processus transversaux.
Obtenir une meilleure coordination interorganisationnelle (équipes de travail multidisciplinaires favorisent la collaboration).
Développer une nouvelle culture orientée client.
Économiser des ressources à tous les niveaux de l'organisation grâce à la standardisation des procédures de travail (réduction des délais et réduction des coûts associés à chaque processus).
Les limites de l'approche par les processus
L'approche par les processus présente cependant des limites qui sont soulignées par certains chercheurs.
Cette approche par processus poserait un problème pour l'innovation d'exploration dans l'organisation qui nécessite d'évoluer autrement que par l'amélioration des processus existants. En favorisant une standardisation de plus en plus poussée au détriment du développement de nouveaux marchés, l'organisation perdrait en dynamisme, mais gagnerait en efficience, ce qui est néfaste si elle évolue dans un environnement instable et turbulent.
Le management se complexifie en raison de l'accumulation de documentations et de procédures.
Certains managers se voient dotés de nouvelles responsabilités qui ne s'accompagnent pas nécessairement d'une réduction de leurs responsabilités antérieures.
Changer la culture de l'organisation pour qu'elle devienne « orientée client » n'est pas chose aisée car la culture est l'élément le plus difficile à modifier à court terme dans une organisation.