Les approches par activité et processus

Michael Porter a étudié dans son livre L'Avantage concurrentiel la notion de chaîne de valeur, qui se compose d'une série d'activités créant de la valeur. Elles aboutissent à la valeur totale fournie par une entreprise, la marge représentée dans le diagramme ci-dessous correspondant à la valeur ajoutée. Les activités de l'entreprise se divisent en deux grandes familles :

• Les activités principales contribuent directement aux processus de production et de commercialisation, à la logistique en amont jusqu'à la vente et au service client.

• Et les activités de soutien ou de support, indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise, vont des activités de gestion, à la recherche et développement, voire aux systèmes d'information.

Activités principales

• La logistique interne : activités logistiques (amont) de réception, de stockage et de manutention interne. La production : transformation des matières et sous-ensembles en produits finis.

• La logistique externe : activités de livraison des biens et services au client.

• Le marketing et la vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaître l'offre de l'entreprise, la faire apprécier et déclencher l'achat.

• Les services : activités associées à l'offre principale.

Activités de soutien

• Les approvisionnements : activités liées aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais également de moyens de production.

• La recherche et développement technologique : systèmes d'information, gestion des connaissances, etc.

• La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération, motivation, formation, gestion de carrière, etc.

• L'infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées « support », telles que la comptabilité, le juridique, etc.

Dans un premier temps, cette chaîne de valeur a été conçue comme interne à l'entreprise. Mais nous avons vu que le périmètre des organisations est devenu de plus en plus fluctuant, de plus en plus flou :

• Certaines activités support ont été fréquemment externalisées, comme une partie de la gestion des ressources humaines (service paie, ou recrutement), ou la recherche et le développement (cabinets extérieurs spécialisés travaillant sur des projets correspondant à la mise au point de nouveaux produits, etc.).

• Puis ce mouvement s'est même étendu aux activités principales avec le recours à des sous-traitants pour certaines phases de la production, à des sociétés de logistique extérieures (transport des marchandises), à des distributeurs indépendants, ou autres.

Cette analyse permet de mettre à plat la chaîne d'activités de l'organisation, qu'elle soit unique ou multiple en termes de sociétés. Cet outil met en relief les activités qui sont créatrices de valeur et celles qui, au contraire, n'apportent rien, voire induisent des coûts.

Ce modèle trouve son application en stratégie :

Identification des compétences fondamentales (cœur de métier) :

• Choix des activités à externaliser, ou des partenaires à changer,

• Choix des axes de diversification, de développement,

• Détermination des facteurs clés de succès.

Porter et Millar avaient déjà souligné en 1985 que les technologies de l'information et de la communication (TIC) pouvaient améliorer la coordination entre les différentes activités de la chaîne de valeur et assurer un degré élevé d'optimisation et d'intégration interne et externe. La numérisation des différentes activités, qu'elles soient principales ou de soutien, offrent de nouvelles possibilités aux entreprises (réduction de coûts, personnalisation du service au client, etc.) pour créer plus de valeur. Ces implications profondes, qui se manifestent aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de la chaîne de valeur, expliquent, selon eux, pourquoi les TIC ont acquis cette importance stratégique.

Chacune des activités de la chaîne de valeur compte deux composantes :

• L'une matérielle (transformation de matières, transport de marchandises, déplacement de personnes, etc.),

• L'autre informationnelle (collecte, diffusion, traitement d'information).

Plus la composante informationnelle est grande et plus l'impact des TIC est susceptible d'être considérable.

Raison pour laquelle la numérisation de la chaîne de valeur renforce l'importance du système d'information et de management, celui-ci devenant le cœur de l'entreprise numérique. Il se substitue à l'activité de soutien « infrastructure » dans la chaîne de valeur classique pour devenir l'activité clé « système d'information et de management » au sein de la chaîne de valeur numérique.

Activités principales

• La logistique interne : magasinage automatisé,

• La production : fabrication assistée par ordinateur,

• La logistique externe : réception automatisée des commandes,

• Le marketing et la vente : marketing électronique via le commerce en ligne (e-commerce) ou sur le mobile (m- commerce),

• Les services : assistance en ligne des clients via les chatbots, maintenance à distance.

Activités de soutien

• Les approvisionnements : échange de données informatisé (EDI), etc.

• La recherche et développement technologique : conception assistée par ordinateur, etc.

• La gestion des ressources humaines : système informatisé de gestion des RH, système de gestion de base de données, etc.

• L'infrastructure de la firme : système informatisé de planification, de communication, etc.