L'importance du suivi et du reporting
Suivre les performances du projet
Complément :
« Aucun grand projet n'est jamais mis en place dans les délais, dans les limites du budget, avec le même personnel qu'au départ... Et le projet ne fait pas ce qu'il était censé faire non plus...
Il est fort improbable que le vôtre soit le premier ! »
Loi de Golub #1
Cette loi fait partie d'un ensemble aux origines incertaines qui aurait été publié sous forme de trait d'humour dans la revue Data Management dans les années 70. Elle n'en est pas moins vraie : un projet est toujours soumis aux imprévus, et il y a peu de chance que tout se déroule exactement « comme sur le papier ».
Le mode projet implique la réalisation d'une planification prévisionnelle (au sens de faire un plan, pas uniquement un planning). Cette planification donnera lieu à une mesure fréquente des écarts entre le plan et la réalisation, qui à son tour permettra de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires pour maintenir le cap. L'évolution du projet peut ainsi être suivie à tous les niveaux de décision.
Vous le comprendrez, on ne peut pas se contenter d'évaluer les écarts entre prévisionnel et réalisé seulement à la fin du projet. L'évaluation doit être répétée et elle nécessite la mise en œuvre d'un suivi régulier de la performance du projet. Le chef de projet suivra avec attention plusieurs indicateurs clés de performance en lien avec les 3 axes coût, qualité et délai.
Ce suivi régulier de la performance permettra à l'équipe de planifier des actions correctives, d'agir plutôt que de réagir.
Exemple :
Le projet d'Elecktronik a évidemment donné lieu à un suivi des indicateurs liés à la réalisation du projet. Par exemple, nous avons relevé de façon hebdomadaire : le pourcentage d'avancement en nombre de fonctionnalités développées (qualité), le nombre de jours consommés (délai), la charge en nombre de jours d'expertises utilisés par rapport au volume total disponible (coût). On compare les valeurs relevées aux valeurs prévues dans le plan projet, mais aussi les incohérences des valeurs entre elles : 25 % des fonctionnalités développées alors que 40 % des jours d'expertises sont consommés témoignent clairement d'un problème.
Les écarts impliquent toujours un dysfonctionnement dans le déroulement du projet. Par exemple, dans ce projet, une surconsommation des ressources a révélé une difficulté technique imprévue liée à la connexion de l'application avec la gestion des stocks.
De même un retard peut être lié à une validation qui tarde à venir ou à une démobilisation des équipes. C'est pourquoi l'identification des causes fait partie intégrante du suivi de la performance.
L'incontournable reporting
L'équipe projet porte la responsabilité de la réalisation, mais, au niveau de l'entreprise, elle est rarement décisionnaire. L'équipe au sens large, et plus spécifiquement le chef de projet, a également la responsabilité de transmettre tous les éléments utiles à l'instance de direction afin que cette dernière ait les bonnes clés en main pour prendre des décisions éclairées.
Donner ces informations de manière claire, lisible, et facilement compréhensible, c'est effectuer un reporting. Le reporting est une aide à la décision indispensable dans le pilotage d'une activité, quelle qu'elle soit.
Définition :
Le reporting, c'est le fait de rendre compte régulièrement à la direction, au travers d'indicateurs spécifiques, des performances d'une activité ou d'un projet.
Généralement, c'est à partir du tableau de bord réalisé par le manager que ce reporting est effectué, le tableau de bord présente une vue d'ensemble de l'activité ou du projet tout en permettant d'identifier les indicateurs incohérents avec les prédictions du plan. Sans reporting, il ne peut y avoir de prise de décision, et donc de pilotage.
Exemple :
Pour le projet Elecktronik, les comités de pilotages mensuels (et un ou deux comités extraordinaires en cas d'urgences) étaient l'occasion de présenter un reporting sur 2 axes :
Les performances du projet strictement sur les axes coût, qualité et délai se basant essentiellement sur le planning et les ressources consommées.
Les performances de l'équipe (au sens large, c'est-à-dire commanditaire + agence prestataire), axées en grande partie sur la notion d'efficience. Nous abordions ici les délais de réaction ou de validation, la quantité d'aller-retour, les freins rencontrés, la communication et le relationnel, etc. Une gestion des interactions commanditaires - prestataire par un outil de ticketing (Jira) permettait également de témoigner de l'efficacité de l'équipe.
Suivre les performances de l'équipe
Le reporting devra se faire à tous les niveaux afin d'assurer un bon suivi des performances :
Une division de l'entreprise présentera l'état de ses activités et de ses performances à sa direction générale afin de confirmer que les actions menées sont bien en accord avec la stratégie d'entreprise.
Une équipe projet présentera ses performances quant à la réalisation du projet à sa direction afin que cette dernière puisse effectuer les arbitrages nécessaires pour que le projet aboutisse à une réalisation conforme aux objectifs.
Chaque collaborateur rendra des comptes sur l'avancement de ses tâches au pilote du projet (ou à son manager) afin d'alimenter les indicateurs de performance de l'équipe.
Mais les performances de l'équipe ne peuvent pas reposer que sur les indicateurs projet. L'équipe est dépendante de chacun de ses membres et de ses performances individuelles.
En tant que manager, il sera de votre responsabilité d'appliquer le triangle de la performance à chaque collaborateur. Vous vous assurerez donc que ses objectifs individuels soient bien présentés et compris, que ses résultats (ou livrables) soient correctement identifiés et que le collaborateur dispose bien des moyens nécessaires pour y parvenir. Le bien-être du collaborateur, ses besoins (d'accompagnement ou de formation par exemple) doivent également être pris en compte. D'autres indicateurs comme la météo d'équipe - ou chaque collaborateur partage quotidiennement son état d'esprit - peuvent aussi être intégrés dans le suivi.
Exemple :
Pour le projet Elecktronik, comme pour tous les autres projets, un système de reporting individuel a été mis en place. Il se base sur plusieurs éléments :
Informel, le stand-up meeting du matin, inspiré par les approches agiles, permet de faire collectivement et quotidiennement le point sur l'avancement, autour des 3 questions : qu'as-tu fait hier, que vas-tu faire aujourd'hui, quelles difficultés rencontres-tu ? La séquence ne dure jamais plus de 15 minutes.
Formel, le mail récapitulatif de fin de journée, chaque ressource indiquant dans un mail (modèle transmis par le manager) l'ensemble des tâches accomplies et leur taux de complétion (pourcentage d'achèvement des tâches). Le format est ultra-synthétique et chaque collaborateur doit l'envoyer à son manager avant de quitter son poste.
Dans un fonctionnement multi-projets ou multi-clients, des feuilles de temps (timesheets) peuvent également être mises en place. Chaque collaborateur indique le volume de temps consacré à tel ou tel projet ou client. Cette indication peut être en heures ou en pourcentage de journée. Ces relevés, combinés, permettent - entre autres éléments d'analyse - de déterminer un taux de staffing, ou taux d'occupation, qui peut être pris en compte dans la mesure de la performance de l'équipe.
Transversal à l'activité, une grille d'auto-évaluation, basée sur la feuille de route transmise à chaque collaborateur. Elle permet d'identifier (et de matérialiser) l'atteinte des objectifs individuels. Elle servira également de support aux entretiens d'évaluation (entre 2 et 4 par an selon l'organisation).
La collecte de l'ensemble de ces performances individuelles permettra :
De constituer une vue agrégée de la performance de l'équipe,
D'identifier les difficultés individuelles pouvant nuire à la performance globale de l'équipe.
Au niveau du collaborateur, comme à celui de l'équipe ou du projet, identifier rapidement les difficultés ou les variations par rapport au plan permettra de mettre en œuvre rapidement des actions correctives pour assurer la performance globale. Le reporting, même s'il est parfois perçu comme une tâche fastidieuse n'en est pas moins indispensable pour définir la performance.