Scénarios du projet
Contexte :
L'étude de faisabilité est généralement menée, de façon très structurée, pour des projets très complexes. Néanmoins, même pour des projets de moindre ampleur, comme la plupart des projets digitaux, elle reste une étape structurante de la phase avant-projet. Elle permet de répondre à la question : les conditions sont-elles réunies pour que le projet puisse être mené à bien ?
Dans l'étude d'opportunité que vous avez réalisée au préalable, vous avez défini et légitimé votre besoin, son contexte global et vos objectifs principaux. Dans la note de cadrage, vous avez tracé les contours de la solution à produire, le périmètre du projet et son organisation envisagée. Avant de vous lancer tête baissée dans la production, plusieurs étapes seront encore nécessaires. Évaluer votre capacité à réaliser le projet en est une.
Votre étude de faisabilité adressera plusieurs cadres d'analyse :
Le cadre économique d'abord, en déterminant les charges nécessaires à la réalisation, en construisant un budget et en envisageant les coûts générés par la maintenance de la solution réalisée.
Le cadre technique qui est, dans une certaine mesure, lié à la dimension économique : disposez-vous bien de toutes les compétences requises pour mener à bien le projet ?
Le cadre organisationnel vous aidera à évaluer si l'organisation projet telle que présentée dans la note de cadrage est réaliste, et la construction du planning mettra votre projet à l'épreuve de la disponibilité des ressources nécessaires ou des impératifs de livraison.
Pour la conduire efficacement, vous commencerez par déterminer plusieurs scénarios projets, vous déterminerez la valeur promise selon les cas et vous procéderez à une analyse des risques rigoureuse.
C'est l'ensemble de ces étapes et livrables que nous aborderons dans ce cours consacré à la faisabilité du projet.
Définir les scénarios possibles pour le projet
Un projet consistant à réaliser quelque chose qui n'existe pas encore, vous ne serez jamais totalement certain du chemin à emprunter pour aller d'un besoin initial, aussi bien décrit soit-il, à une réalisation concrète. De nombreux événements pourront survenir durant le projet. Vous rencontrerez des difficultés, quelques bonnes surprises et un bon lot d'imprévus. Si ces événements sont nécessaires pour forger votre expérience, tenter d'imaginer les déroulements possibles pour votre projet vous aidera à les anticiper, et donc à mieux y faire face au moment où vous devrez vous concentrer sur la production pour assurer la réussite de votre projet.
Dans un projet digital, vous ne serez que très rarement amené à produire une solution « autonome ». Les acteurs impliqués sont généralement nombreux, qu'il s'agisse des métiers directement concernés ou de parties prenantes distinctes de l'équipe projet. Les technologies employées impliquent souvent de nombreuses interconnexions avec d'autres systèmes, d'autres sources de données, d'autres plateformes, qui continueront à fonctionner avec ou sans votre projet. Sans compter que tout projet, en produisant un résultat inédit, induira des changements et les résistances naturelles qui vont avec.
Les influences possibles sur le projet sont (presque) infinies.
À ce stade du projet, vous savez normalement « où » vous voulez allez. Vous allez donc vous attacher à définir quelques hypothèses pour déterminer comment vous allez y parvenir. Construire des scénarios possibles pour imaginer comment votre projet pourrait se dérouler vous le permettra.
Attention :
Attention : il ne s'agit pas « d'inventer » totalement ce qui pourrait arriver ! Selon le contexte de votre projet, sa nature, les parties prenantes identifiées, les caractéristiques du marché, vous devrez dresser des hypothèses plausibles. N'imaginez pas des scénarios catastrophes du type « chute de météorite sur l'équipe projet », ou « une épidémie de gastro foudroyante », etc. Tous les scénarios que vous imaginerez doivent être ancrés dans votre réalité et décriront un déroulement crédible de votre projet.
Atelier ante-mortem
Lorsqu'un projet se termine, l'équipe au complet se réunira pour en retracer l'histoire. Cette séance s'appelle un bilan, un retour d'expérience ou encore un « post-mortem ». Après avoir matérialisé le déroulement vécu du projet, rappelé les principaux événements, ce sera l'occasion d'identifier les bonnes pratiques mises en œuvre pendant le projet, de faire l'inventaire des problèmes rencontrés, d'en trouver les causes et de construire un plan d'action pour améliorer les futurs projets.
L'ante-mortem, c'est le même format, mais on l'organisera en tout début de projet. L'animateur présentera le contexte du projet, communiquera toutes les informations structurantes et projettera les participants dans un futur possible.
La première étape consistera à rassembler tous les éléments de description de votre projet. La note de cadrage contient normalement toutes ces informations que vous pourrez partager avec l'équipe réunie pour l'atelier. Vous poserez ensuite votre hypothèse de travail : « Notre projet vient de se terminer. Nous nous réunissons aujourd'hui pour faire le bilan de notre projet. C'est celui qui s'est le plus mal passé dans toute l'histoire de l'organisation, et toute l'équipe en a souffert. Essayons de trouver comment éviter que cette situation ne se reproduise... ».
Vous le voyez, c'est un exercice d'anticipation. On s'imagine dans le futur, et sur la base des informations clés du projet, on cherche à identifier ce qui pourrait déraper. S'imaginer les problèmes est plus facile que de raconter une histoire qui se déroule bien ; dans tous les romans, dans tous les films, il y a pour les personnages des difficultés à surmonter, des défis à relever. Un récit où tout se passe pour le mieux serait terriblement ennuyeux... Dans un projet, anticiper les problèmes permettra, en creux, de révéler ce qu'il faudrait faire pour que le projet se déroule sans accroc.
Sur la base de la trame que nous vous proposons dans la suite de ce cours, vous pourrez évaluer les dimensions essentielles du projet, en considérant tour à tour ce qui pourrait se passer dans l'organisation même du projet ou au contraire en réaction à des événements extérieurs. Vous inviterez alors les participants à noter des événements crédibles sur des post-it que vous viendrez positionner dans les différentes catégories, et que vous regrouperez par thèmes si nécessaire.
En début de projet, cette activité ludique est plutôt plaisante à organiser. L'équipe est a priori stimulée par l'arrivée d'un nouveau projet et le mode collaboratif permettra aussi aux membres qui n'ont pas encore travaillé ensemble de faire connaissance.
Mais elle aura surtout l'avantage de faire émerger le matériel nécessaire pour construire vos scénarios prévisionnels.
Exemple :
Voici quelques éléments de contexte qui nous aideront à construire les différents scénarios projet que nous allons réaliser dans les chapitres suivants. Pour nous aider à les présenter rapidement, nous allons utiliser le QQOQCCP, un outil de questionnement systématique qui permet de décrire un projet de façon complète, mais concise.
Quoi ? | Le Toutou Fumant, nouvelle chaine de boutiques de hot-dogs bio, lance son activité en France. Elle souhaite mettre en place sa communication digitale basée sur :
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Qui ? | Commanditaire :
Prestataire :
Parties prenantes majeures :
Cible :
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Où ? |
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Quand ? |
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Comment ? |
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Combien ? | Enveloppe projet globale : 100 k€ (maximum 110 k€) |
Pour quoi ? |
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Dans un contexte réel, d'autres éléments comme l'analyse des parties prenantes, l'étude du marché, le SWOT, le périmètre fonctionnel ou la gouvernance détaillée viendront alimenter votre réflexion.
Matérialiser les scénarios projet
Matrice pour faciliter la construction des scénarios
Il est parfois difficile de se projeter dans le déroulement d'un projet, en particulier quand on débute. Nous vous proposons donc quelques « angles d'attaque » pour évaluer ce qui pourrait faciliter ou contrarier vos plans. Pour structurer votre démarche, voici une matrice type que vous pourrez compléter pour vos différents scénarios et qui pourra servir de socle à vos ateliers ante-mortem :
Le contexte et les objectifs
Pour mettre en perspective les scénarios que vous allez rédiger, vous indiquerez ici une description courte du projet. Elle ne doit pas dépasser une ou deux phrases. Cette description s'oriente sur le contexte du projet et ses objectifs stratégiques.
La portée du projet
La portée du projet précise l'ensemble des réalisations que vous aurez à produire dans le cadre du projet. On va parler de « chantiers », de « lots » ou de « sous-projet », c'est-à-dire les livrables majeurs que le commanditaire pourra exploiter en fin de projet.
Les variables internes qui peuvent influencer le cours du projet
Dans cette section, vous rassemblerez les facteurs internes qui pourraient agir sur le projet. Nous vous proposons les variables suivantes, qui couvrent une grande partie des problématiques internes auxquelles le chef de projet peut être confronté.
La disponibilité des ressources
Exemple :
De nombreux événements peuvent survenir ici : les ressources humaines seront-elles disponibles pour le projet ? Seront-elles mobilisées sur d'autres projets en même temps ? Une absence est-elle prévisible ?
La coordination du projet
Exemple :
Comment la coordination est-elle prévue ? Quelle sera la disponibilité du chef de projet ? Est-il autorisé à prendre des décisions opérationnelles ? La gouvernance permet-elle de prendre les décisions en temps et en heure ? Des sous-traitants sont-ils envisagés ? Leur pilotage est-il encadré ? Seront-ils liés par une relation contractuelle formelle ?
Reporting et documentation
Exemple :
Comment est prévue la remontée des indicateurs en cours de projet ? Des outils de restitution sont-ils en place pour aider à la prise de décision ? Une documentation systématique du projet est-elle instaurée ? Cette documentation est-elle mise à disposition dans un espace partagé accessible par tous les participants au projet ?
Communication interne
Exemple :
Comment la communication interne est-elle organisée ? Des procédures de formalisation de brief et de livraison des travaux sont-elles prévues et adaptées au projet ? Les réunions sont-elles utiles et programmées ? Les personnes impliquées dans ces réunions seront-elles présentes ? Les contributeurs au projet se comprendront-ils ? Des désaccords ou conflits sont-ils prévisibles ?
Maîtrise technologique
Exemple :
Les compétences techniques requises par le projet sont-elles maîtrisées par l'équipe de production ? Les solutions techniques envisagées ont-elles été étudiées et validées ? La compétence technologique est-elle sous-traitée ? L'équipe dispose-t-elle d'expériences antérieures ?
Infrastructure technique
Exemple :
L'infrastructure technique mise à disposition de l'équipe est-elle adaptée et sécurisée ? Est-elle fiable ? Les débits sont-ils suffisants pour assurer la productivité de l'équipe ? Les logiciels requis sont-ils disponibles et légalement utilisables ? Des droits d'accès sont-ils définis et correctement affectés ? L'équipement à disposition permet-il d'effectuer les tests requis ?
Les variables externes qui peuvent influencer le cours du projet
De la même façon que vous avez listé les facteurs internes, vous chercherez à faire l'inventaire des événements qui pourraient se produire sous l'influence de variables externes. Nous vous proposons les variables suivantes, qui couvrent une grande partie des problématiques externes auxquelles le chef de projet peut être confronté :
Moyens
Exemple :
Les moyens mis à disposition sont-ils garantis pendant le déroulement du projet ? C'est à considérer, quelle que soit la nature de ces moyens : sommes d'argent, ressources humaines, ressources techniques, matières premières au sens large, etc. Le montant du projet est-il provisionné ? Le budget octroyé au projet est-il validé ? Des contenus de base à transmettre en cours de projet sont-ils disponibles ou leur réalisation est-elle planifiée ?
Stabilité du périmètre
Exemple :
Le périmètre du projet est-il figé ? En d'autres termes, l'expression de besoin est-elle suffisamment claire et cadrée ? Ce périmètre peut-il être soumis à des décisions extérieures à l'équipe projet ? Des fonctionnalités sont-elles identifiées comme « optionnelles » ? De nouveaux acteurs avec de nouveaux besoins risquent-ils d'intégrer le projet ?
On prendra en considération ici si le périmètre fonctionnel du projet risque d'être modifié à l'initiative des décideurs. Dans le cadre d'une relation commanditaire - prestataire, il s'agira d'identifier si ce périmètre est sujet à variations, par exemple parce que le besoin initial n'aura pas été bien cadré. Dans un projet interne, on évaluera si la direction ou les sponsors sont en mesure de le faire évoluer.
Cycle de décision
Exemple :
Le pouvoir de décision est-il clairement défini dans l'organisation ? Les décideurs sont-ils réellement impliqués dans le projet ? Seront-ils disponibles lorsque ce sera nécessaire ? Peuvent-ils être sollicités en cours de projet pour faire des arbitrages ? La chaîne de décision est-elle assez courte pour prendre des décisions rapides ? Existe-t-il plusieurs niveaux de décision ?
Influence des parties prenantes
Exemple :
Comment les parties prenantes peuvent-elles agir sur le projet ? Quelle est leur capacité de nuisance ? Est-elle susceptible d'évoluer en cours de projet ? Que sont-elles prêtes à mettre en œuvre pour perturber le déroulement du projet ? Avez-vous prévu d'impliquer les utilisateurs dans votre démarche de conception ? Risquent-ils de remettre en cause la réalisation ?
Influence de la concurrence
Exemple :
La concurrence a-t-elle des moyens d'action sur le déroulement du projet ? Les concurrents peuvent-ils obtenir des informations sur votre projet ? Sont-ils en capacité d'y réagir ? Des projets similaires sont-ils en développement de leur côté ?
Cadre réglementaire
Exemple :
Le cadre réglementaire auquel est soumis votre projet est-il stable ? Est-il évalué ? Des évolutions de la législation sont-elles prévues ? Allez-vous collecter des données personnelles ? Organiser un jeu-concours ?
Pour l'ensemble de ces variables, internes comme externes, un SWOT projet réalisé au préalable vous aidera à trouver des pistes légitimes à explorer dans le cadre de la construction de vos scénarios.
Le scénario rédigé
À partir des événements que vous avez imaginés, rédigez un court paragraphe pour résumer le scénario envisagé. Restez concis et explicite de façon que tout le monde puisse comprendre rapidement ce déroulement plausible de votre projet.
Les conséquences concrètes du scénario envisagé
Ici, on se projette sur le résultat obtenu si ce scénario devient votre réalité projet. On va présenter plusieurs éléments très concrets :
La couverture fonctionnelle, c'est-à-dire la proportion de fonctionnalités attendues que l'on va pouvoir produire effectivement dans le cadre de ce scénario. Vous ne serez pas en mesure de faire une estimation précise ; bornez-vous à des pourcentages de type 25, 50, 75 et 100 %.
La durée estimée, en vous basant sur les données générales de description de votre projet. Là encore, impossible à ce stade de faire des estimations précises. On parlera en mois, et on indiquera si un retard est possible, probable ou incontournable, selon le scénario envisagé.
Le budget estimé. Impossible encore de donner des chiffres précis (le budget n'a pas été réalisé). Néanmoins, à la lumière des événements indiqués vous saurez dire si le budget sera inférieur, conforme ou supérieur au budget initial. Attention, spoiler ! Dans la « vraie vie », un budget projet sera souvent dépassé...
Le ROI (retour sur investissement) envisagé donnera une indication immédiatement compréhensible par l'initiateur du projet. La valeur produite sera souvent proportionnelle au budget engagé et à ce qui a été effectivement réalisé. Si un budget plus élevé pour un périmètre identique aux prévisions, alors le ROI diminuera...
Dans toutes vos hypothèses d'événements, encore une fois, restez réalistes : si votre organisation dispose d'une infrastructure technique performante et éprouvée, n'indiquez pas dans l'un de vos scénarios qu'elle s'effondrera à la suite d'une attaque de hackers ...
Il va sans dire que les variables présentées ici sont génériques et devraient s'adapter à une grande majorité des projets digitaux que vous pourriez mener. En revanche, cette matrice est tout-à-fait exploitable dans d'autres contextes ou pour des projets très spécifiques en modifiant simplement les variables présentées. Ce n'est qu'un outil : n'hésitez pas à l'adapter à vos besoins !
Scénario pessimiste
Tenant compte de toutes les informations dont vous disposerez, vous imaginerez tous les événements négatifs qui pourraient survenir. Tous. En construisant ce scénario, vous vous préparez au pire.
Exemple :
Dans notre projet d'exemple, voici un scénario pessimiste crédible que nous aurions pu produire :
Ce scénario, pessimiste, conduit à une réalisation partielle par rapport au périmètre initial. Les délais de validation tardifs, une modification du périmètre et une action de la concurrence ont largement impacté le projet en conduisant à un dépassement des délais. Le budget sera plus élevé que prévu, en conséquence, la rentabilité du projet pour le commanditaire sera affectée et son ROI dégradé.
Remarque : pour cette démonstration, nous avons rédigé et explicité les différents événements pour en faciliter la compréhension. Lorsque vous construirez vos propres scénarios, vous pourrez décrire les incidents possibles en quelques mots seulement, tant que cela reste clair pour vous et votre équipe. Le seul contenu que vous devrez rédiger avec soin est le résumé du scénario.
Scénario idéal
Maintenant que vous avez identifié la pire des situations possibles, vous avez tout en main pour définir votre scénario idéal. Comment votre projet se déroulera si aucun des problèmes ne survient ou si des actions ne générant pas de coût additionnel peuvent être mises en place afin de réduire d'éventuelles difficultés ? C'est l'objet de ce deuxième scénario. On se base sur les mêmes variables.
Exemple :
Poursuivons avec notre exemple. Voici un scénario optimiste crédible :
Comme on vise une situation idéale, les indicateurs CQD sont au maximum : on aura réalisé tout ce qui était prévu (couverture fonctionnelle), dans les délais convenus et en respectant le budget octroyé. Les prévisions seront donc respectées, pas d'événement extérieur majeur pour venir perturber le déroulement du projet, et des choix dans l'organisation du projet sécuriseront la production.
Scénario dégradé (ou l'hypothèse la plus probable)
En réalité, il est peu probable que les deux scénarios que nous venons de construire se concrétisent. La vérité sera sans doute quelque part entre les deux. Dans ce scénario, vous tiendrez compte des difficultés qui vous paraissent les plus probables dans votre contexte projet, et vous imaginerez aussi ce que vous pourriez mettre en place pour les minorer. C'est important, puisque ces actions auront possiblement un impact en termes de respect des délais et/ou de dépassement de budget.
Exemple :
Poursuivons avec le même exemple. Notre scénario catastrophe nous a indiqué plusieurs problèmes potentiels. Tous ne se produiront pas, mais imaginons ce que nous aurions pu déclencher comme action pour les anticiper ou comment nous avons pu rétablir la situation après l'apparition d'un problème spécifique.
Voici un scénario probable crédible :
Dans ce scénario, vous pouvez constater que certains problèmes surviennent : le départ de Julie, un retard de validation, le renfort des ressources techniques, la mise en place de quelques procédures d'anticipation (participation de Mario aux ateliers et renfort de la documentation technique) ... Les objectifs opérationnels du projet sont tenus, le délai relativement respecté, mais au prix d'un léger dépassement de budget.
Vous adapterez bien entendu le nombre de scénarios à votre contexte projet. Certains seront très prévisibles, soumis à peu d'incertitudes, et deux scénarios de déroulement pourront être suffisants. Dans d'autres contextes, vous pourrez avoir à manipuler un grand nombre de variables qui donneront naissance à 3, 4 voire 5 scénarios plausibles différents.
Évaluer les risques
Imaginer plusieurs scénarios possibles pour un projet, c'est un bon point de départ pour une analyse des risques. En effet, vous aurez pu ainsi identifier une grande partie des problèmes qui pourraient survenir en cours de route, mais aussi comment y faire face. C'est la base d'une analyse des risques.
L'analyse des risques est un outil incontournable pour assurer un pilotage projet plus serein et sécuriser l'atteinte des objectifs.
Une bonne gestion des risques se déroule en 4 étapes :
L'identification des risques, que vous pourrez faire à partir des outils de description du projet et des différents scénarios que vous venez de réaliser.
La priorisation des risques selon leur criticité (c'est-à-dire, à quel point ils peuvent impacter votre projet), qui permettra de les hiérarchiser objectivement.
La construction d'un plan de prévention, document qui présentera les risques majeurs identifiés, les parades que vous pourrez mettre en place ainsi que les éventuelles mesures correctives à déclencher en cas de problème avéré.
Enfin, le suivi des risques en cours de projet. En effet, leur criticité pourra évoluer en fonction des événements rencontrés durant le projet.
Cette analyse des risques est à mener à ce stade du projet, car selon les parades que vous pourrez mettre en œuvre pour y faire face, vous devrez tenir compte des charges supplémentaires dans votre budget. Ce chiffrage étant le socle de votre étude de faisabilité économique, il devra donc être le plus complet possible, en tenant compte de toutes les informations dont vous disposez.