Analyser les résultats

Contexte

Les talents et le potentiel des conseillers clients ont été détectés lors de l'entretien de recrutement grâce à une grille d'évaluation reprenant les principales compétences requises sur le poste. Cette grille servira de base pour les futures évaluations du conseiller client en poste.

Selon le modèle des Dreyfus (deux frères américains, l'un mathématicien et l'autre philosophe) établi vers 1980, il existe cinq niveaux d'acquisition des compétences et de repérage des potentiels : novice, débutant avancé, compétent, efficace et expert.

Ne pas respecter ces niveaux et leur hiérarchie pour y accéder peut conduire à la démotivation des collaborateurs et à leur échec, alors que prendre en compte chaque personne, là où elle en est, créera une spirale vertueuse qui bénéficiera à tous, aussi bien aux individus qu'à l'entreprise.

Lors des entretiens annuels, ces grilles ou d'autres seront alimentées tant par le manager que par le conseiller client afin d'évaluer objectivement le potentiel de chacun. Ce qui permettra ainsi de décider sa possible évolution au sein du centre de relation client.

Néanmoins, compléter des grilles ne sert à rien si elles ne sont pas exploitables par la suite.

Il convient donc pour un manager d'établir des KPI (« Key Performance Indicator ») qui soient SMART (anglais : « Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound », en français « Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste et Temporellement défini » ) à savoir objectivement évaluables afin de :

  • Les analyser,

  • Pouvoir identifier les écarts entre le niveau de prestation attendu et le niveau de prestation réalisé,

  • Et enfin, pouvoir identifier les causes possibles des écarts afin de mettre en place des mesures si nécessaire pour améliorer le niveau des conseillers clients.

Fondamental

Pour connaître le potentiel d'un conseiller client, il est important de mesurer les critères suivants :

  • Compétences,

  • Résultats,

  • Comportements.

Sur la base de ces critères évalués objectivement, alors le potentiel pourra être apprécié.

Les évaluations à la disposition du manager

Évaluation des compétences

L'entretien portera sur le rapport compétences-emploi. Il permet d'évaluer l'évolution des compétences d'une année sur l'autre, ou le transfert des connaissances acquises en formation sur le poste de travail.

Les objectifs sont de définir des besoins de formation complémentaires et d'envisager les futures orientations professionnelles.

Évaluation des résultats

C'est le niveau d'atteinte effectif des objectifs qui ont été co-fixés (manager et collaborateur) lors d'un précédent entretien d'évaluation.

On utilisera des indicateurs en termes de :

  • Pourcentage (par exemple, 90  % de l'objectif atteint),

  • Niveau de réalisation (totalement atteint, partiellement atteint, non réalisé),

  • Quantitatif (par exemple, le nombre de contrats signés),

  • Financiers (par exemple, le chiffre d'affaires, les marges dégagées).

Cette évaluation est basée sur des objectifs clairement formulés, expliqués (SMART). Elle constitue donc l'évaluation la plus objective et la plus fiable de toutes, puisqu'elle s'appuie sur des faits, des relevés, des constats chiffrés, etc.

Évaluation des comportements

La grille d'analyse des comportements devra être très précise et faire référence à des faits pour être exploitable.

Elle peut s'appuyer sur :

  • Le respect des règles en vigueur dans l'entreprise (règlement intérieur – horaires, tenue vestimentaire, temps de pause, etc.),

  • Le respect des exigences (qualité, délai, flexibilité, etc.),

  • Les relations interpersonnelles (avec les clients, collègues, hiérarchie, subordonnés, etc.).

Dans l'évaluation des comportements, il est important de prendre en compte l'environnement de travail, les moyens fournis par l'entreprise au téléconseiller et le climat social. Ces paramètres conditionnent la réussite ou non d'un téléconseiller, qu'il soit très, peu ou pas du tout motivé ou impliqué.

Évaluation du potentiel

Cette évaluation peut rapidement se transformer en pari pour la hiérarchie si elle n'est pas soutenue par des faits mesurés tels que les évaluations de compétences, de résultats et des comportements, par des mises en situation dans des contextes inhabituels et/ou un élargissement des responsabilités.

Le potentiel peut également être évalué au travers d'autres techniques comme le 360° feed-back, qui consiste à interroger non seulement la hiérarchie mais également les collègues, clients, fournisseurs, afin d'avoir un retour sur la performance mais également sur des compétences transversales et la capacité d'adaptation d'un individu.

L'identification des profils d'une équipe

Une fois les évaluations faites, le manager pourra procéder à l'identification des profils des membres de son équipe en les classant en 4 catégories :

  • Étoile : la performance dépasse durablement les objectifs fixés, et un potentiel d'évolution est détecté,

  • Pilier : la performance est supérieure à ce qui est attendu, et le potentiel n'est pas identifié,

  • Réserve : la performance est inférieure à ce qui est attendu, et le potentiel n'est pas utilisé,

  • Frein : la performance est inférieure à ce qui est attendu, et le potentiel n'est pas présent.

Dans le contexte actuel, les collaborateurs réclament de plus en plus d'individualisation dans les décisions prises par le management et les ressources humaines concernant leur gestion. Cette grille permet de passer d'une logique collective à une logique individualisée.

Ainsi, s'il est accompagné selon le schéma de développement des compétences préconisé par le modèle des Dreyfus, un collaborateur pourra se trouver dans les quatre catégories à un moment de son expérience professionnelle.

Cette grille est une photo à un instant T, et elle doit être régulièrement ajustée.